陈凯文老师于2010年提出“打靶营销”竞争模式及操系统。“打靶营销”是继“定位”理论后，在中国最具影响力的品牌营销竞争新模式，对于快速成长的中国品牌具有极强的理论指导意义及实战价值。

这两天，相信很多人的朋友圈都被被上海Costco开业刷屏了，8月27日，美国著名量贩店开市客（ Costco ）在上海开设了中国内地第一间分店，开业当天即引起上海人民的疯抢，各种交通瘫痪，停车要3小时，结账要2小时，还是有人抢着进去买。开业当天即火到“关门”，人流太大导致下午宣布暂停营业，震惊世界媒体。国内外多家外媒报道称，Costco超市上海开业出现“疯狂抢购”，Costco开业的第二天，为了保证购物体验，Costco开始实行了限流政策，将卖场人数控制在2000人以内……上海市民们依旧热情未减，有人早上4点半就去Costco门口排队...第61期下午茶来分享一下“好市多”究竟是一家什么样的超市？到底采取了什么样的经营策略，能让消费者如此“疯狂”？

一、关于 Costco（开市客）

起源：Costco ，是全球第二大零售商（第一名为沃尔玛），美国第一大连锁会员制仓储式量贩店，于1983年成立于美国华盛顿州西雅图市。全球拥有24万名员工 。

经营战略：采取会员制，尽可能以最低价格给会员消费者提供高品质的商品是Costco的经营理念，为了达成此 一目标，想方设法在各个环节降低营运成本，将省下的金钱完全回馈给会员。所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；Costco的毛利率目前平均控制在10%。一整只烤鸡只卖4.99美元，一条热狗只卖1.5美元，一支冰激凌只卖1美元，而且30多年保持价格不变。比如百货类商品它会比市场平均价格便宜30%至60%，食品类至少也有10%至20%的价差。会员费：60美元/年，120美元/年两档。

门店数量：Costco在全球共有737家门店，其中：美国516家，加拿大94家，墨西哥36家，英国28家，日本25家，韩国13家，中国台湾地区13家，澳大利亚8家，西班牙2家，冰岛1家，中国1家。

会员卡数量：拥有9270万持卡会员。

2018年营业额：1384亿美元。会员费营收为31.42亿美元。

会员续费率：90%。

二、Costco（开市客）的经营策略

采取会员制：进Costco购物就要办理会员，最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。后来做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。加上Costco的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费500美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？就这样，Costco迅速获得了第一批会员。这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，因此第二年的续费率高达96%，Costco也越做越成功。

自营商品+品牌商品：Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。 因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。 Costco有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。” 这就导致了大品牌愿意降价来给Costco供货，Costco也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。 一开始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。 但是当Costco越做越大，越来越多的大品牌愿意来costco了，比如爱马仕等一些国际大牌。

精简SKU：Costco通常只会在每一个品类中精挑细选出两三种产品，让消费者不用花费太多时间挑选、比价，拿完即走。Costco整体SKU只有4000个左右，沃尔玛有。13万个SKU,而且因为SKU少，Costco单个SKU的量就很大，跟供货商的议价权很高。在包装上采用大包装，包装越大，装的就越多，卖的就越便宜。

重视肉类：Costco非常注重肉类商品，消费者也非常喜欢Costco的肉类，因为肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来Costco购买。 不像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。 只要把肉类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。 所以，Costco非常重视肉类商品的质量。

供应链管理：Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库。

提高周转率：Costco的周转率非常高，是11.8，接近12。Costco用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。这也就意味着，同一笔钱，Costco一年可以周转12次。假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转4次。假设它的利润率是10%。那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。而Costco一年周转12次，就能赚1块2。所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。所以，真正的成本，是资金成本。

运营压缩：卖场统一使用不费钱、简洁的仓储式陈列布局；不设内部导购员，同时用高薪资来刺激员工高效率工作，保证低流失率；搭建中枢货运系统，依靠高周转摊薄仓储费用。Costco很少媒体上打广告。将压缩下来的费用，回馈给会员。

售后承诺：Costco跟消费者约定，除了电子产品、数码产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。顾客在买完单后，随时都可以拿着商品去到门店无理由退换，而且不需要提供购物收据。因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩腻的玩具、吃得只剩骨头的牛排……只需Costco会员卡里有消费记录，哪怕买了好几年的商品，都可以无理由退掉。当很多零售企业还在为“退货率”“损耗率”斤斤计较的时候，Costco制定这样的规则简直就像给自己挖了一个无底洞。但在Costco看来，这是他们“与消费者站在一起”最直接的表达方式。而且实际上，因为这种“无原则”的政策，最后反而Costco的退货率特别低。

三、总结

打靶营销认为， Costco的成功在于低价，高品质，量贩式的产品策略，决定其仓储式、批发式采购模式；精挑细选的SKU帮客户省心，省时；压缩运营成本回馈给会员，提高会员忠诚度与续费率；强大的供应链管理能力与极高周转率。洞察人性、克制贪婪、聚焦产品……Costco用最朴素的方式诠释了零售最朴素的本质，并把购物热潮从美国成功蔓延到国内。