有些企业不愿意招收应届大学毕业生，这无疑是个错误的想法。而对于具备“人才储备”意识的企业来说，他们每年都会投入大量的人力和物力来招聘、甄选和培训新员工，为的就是能够始终保持企业旺盛的生命力和强劲的人才竞争力。然而，这些新入职员工的频频离职却成为企业难以承受之痛。因此，在分析新入职员工自身特点和需求因素的基础上，梳理组织职业生涯管理与员工职业生涯自我管理的内在联系，制定和实施新入职员工职业生涯自我管理策略，成为留住、激励和开发新入职员工的关键。

一、新入职员工职业生涯自我管理存在的问题及原因分析

第一个问题：企业没有充分考虑新入职员工自身的特点。企业当前所面临的新入职员工具有很强的时代特殊性，企业的管理理念和实践必须要正视这一点。也就是说，企业在对员工进行职业生涯管理的过程中，要充分考虑到这一特殊性。我国新入职员工职业生涯自我管理意识薄弱，既缺乏系统的理论指导又缺乏实际的职业探索经验。企业如果不能引导他们主动从事职业生涯自我管理，并使其积极配合组织职业生涯管理的话，无疑会为雇用双方的无知和不作为买单。对于新员工和老员工的职业生涯自我管理，如果企业没有洞悉新老员工之间的差异，就会造成以偏概全。导致这个问题的根本原因在于：企业缺乏差异化的人力资源管理策略。那么，如何看待新入职员工的群体差异，如何减少由差异所带来的冲突，并充分利用差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，成为人力资源管理中必须面对的问题。

第二个问题：企业一味重视组织职业生涯管理，却忽视了员工职业生涯的自我管理。传统的人力资源管理强调的是组织对雇员的管理，这种单向管理模式使得员工过分依赖组织，不能实现组织与员工职业生涯共同发展。组织往往将员工的自我认知与职业发展观视为其自己的事情，没有提供适时的指导和帮助。实际上，员工不能做出准确的自我分析与定位，组织对雇员的评估工具再科学也是枉然。究其原因，就是组织没有将员工视为平等的合作伙伴关系而只是单纯的管理者和被管理者，这种管理方式过于粗犷和简单。组织只是根据自身的发展目标，没有结合员工发展需求来实施职业生涯规划，这种倾向性源于功利性，而结果往往事与愿违。另外，出现此类问题的企业，组织结构多趋于金字塔式的科层级组织结构，也没有建设以自主管理为导向的学习型组织。

第三个问题：企业没有搭建新入职员工职业生涯自我管理的信息支持平台。具体表现为：组织内部职业信息不透明，没有及时传递有关职业发展方面的信息；员工在确立职业目标之前，不了解有关职业选择及其潜在的晋升机会方面的情况；员工不了解企业未来规划，沟通渠道不通畅，信息交换不及时。另外，企业也没有设立“评估中心”，致使企业无法评价员工的职业目标和发展的现实性；无法在组织内部挖掘到具有潜质的人才来实现补充计划。主要原因是：组织内部职业生涯阶梯模式单一，管理者短期内没有实施双阶梯或是多阶梯模式的计划。

第四个问题：新入职员工职业生涯自我管理缺乏一套科学动态的评价体系。企业没有对新员工早期职业生涯自我管理进行全过程、多角度的评价，并将评价结果反馈给相关管理人员和员工本人，以促进其改正，更好地实现职业发展目标。员工因为没有渠道了解别人对其职业生涯自我管理活动的看法和建议，不可避免地产生消极情绪，削弱心理契约的积极影响力。管理者因为缺乏对其引导新员工进行职业生涯自我管理效果的评估，从而降低了工作的积极性和责任心。导致以上问题的原因是企业没有将新员工职业生涯自我管理同人力资源管理的各个子系统有机地联系起来。

二、应用策略

1. 根据职业生涯周期理论、需求理论和激励理论，实施差异化人力资源管理策略。

根据格林豪斯（Greenhouse）职业生涯发展五阶段理论，初次入职阶段的主要任务是：了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯做好准备。在这一阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接受是个人和组织共同面临的职业生涯管理任务。

差异化策略为每一位新入职员工制定一套学习计划，由特定指导人鼓励其对情景产生不同的反应，培养其解决问题的能力，激发新入职员工的创造性与变革性，尽管这种策略需要花费更多的时间和经历，而回报却是丰厚的。当然，指导人的选拔和考核也是对企业管理者的考验。榜样策略指提供有经验的组织成员作为新入职员工的角色典范，向新员工传授完成角色任务的宝贵经验，帮助其融入自己的关系网络，使新员工以其为榜样来进行跟随学习，这种策略使新老员工能够进行有效的交流，营造和谐分享的组织氛围。同样，对角色榜样的自身素质和职业操守的要求是相当高的。灌输策略是相对于剥夺策略而提出的，是通过培训使新入职员工形成组织所期望的工作态度或行为，履行组织期望，忠于组织，从而成为完全适合组织的新成员。

2. 根据职业生涯管理的定义和需求理论，确立组织职业生涯管理和员工职业生涯自我管理的关系，并实现两者的有机结合。

职业生涯管理的定义包括两方面内容：一是员工职业生涯的自我管理；二是组织为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。这个定义充分考虑到个人和组织的需求，将双方的需求放在了同等重要的位置。企业如果只关注组织需求而无视个人需求，就会造成双方各行其道，越走越远。这里，功利性本身无可厚非，只是企业管理者要着眼于长期效益。其实，员工也可以选择离开组织，到组织外部寻求机会。同时，组织的职业生涯管理必须符合员工自身发展需要，贴合其职业生涯自我管理目标的需求，只有这样，企业才有机会进行方向性的掌控。否则，员工成长了，企业也只能是为自己的竞争对手做嫁衣。注重需求策略在趋于扁平化的组织结构中，更容易实施。加之建设以自我管理为导向的学习型组织能够激发员工的自我效能感，主动迎合组织职业生涯管理，实现组织和员工个人利益的双赢。

3. 根据企业员工职业生涯自我管理的结构，建立和完善新入职员工职业生涯自我管理的支持系统。

企业应该建立信息渠道，提供及时有效的职业信息；如通过企业内部职位海报、工作手册、岗位说明书、招聘材料、晋升条件等来向员工提供职业选择与职业发展机会信息。应该公布人才储备计划和资格条件，帮助员工制定短期、中期和长期职业发展目标；应该为员工创造平等的培训和进修机会；应该与员工保持彼此信赖的沟通，并对于员工自我展示的尝试给予肯定和引导；应该鼓励员工自身社会资本的积累，为其更好地履行岗位职责和完成具有挑战性的工作提供保障。总之，对于新入职员工职业生涯自我管理的有益尝试，组织应该营造支持的文化氛围，取得员工的信任，引导其回归理性和提高工作满意度。

根据目标管理理论，制定新入职员工职业生涯自我管理相应的绩效考评指标和动态管理体系。

目标管理就包含自我控制功能。在职业生涯管理的实践中，应注意对实施效果的把握和及时反馈。例如，员工的态度和评价、员工士气是否改善、个人或组织目标的实现程度、对员工离职率和组织绩效有何影响等等。通过对实施效果的评估，更好地指导未来实践。为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价，考核员工也要考核相关领导，也就是说，在全面评价过程中要注意下级对上级的评价。无论是雇员还是组织都是处于动态变化之中，组织切不可停留在对新入职员工初始认识的基础上评价其职业生涯自我管理的绩效，而必须依据组织和个人变化了的情况实施动态管理，这样才能取得最佳的效果。

三、增益模型

职业生涯自我管理和组织职业生涯管理是职业生涯管理的两个基本构成要素，两者之间有着密切的联系。构建两者增益模型表示出职业生涯自我管理和组织职业生涯管理相互促进、相得益彰的概念。即两者都为组织和个人提供资源，如职业成功、心理契约、提升竞争力等，有助于个人和组织目标的实现。如上页图所示，新入职员工职业生涯自我管理对新入职员工组织职业生涯管理有积极的促进作用，反之亦然。新入职员工职业生涯自我管理的5个要素对其组织职业生涯管理的5个要素有着积极的促进作用，反之亦然。两者的相长关系最终导致了组织与个人职业生涯目标的实现。

总之，只有秉承互惠增益的管理理念，实现组织与个人之间良性的互动，企业才能够在管理中获得主动权，并始终保持企业人力资源竞争力。