销售管理案例：销售主任纠结于“软硬”风格

黄德华(杭州04-3)

马力主任在公司工作了四年,三年前,他因销售业绩出色而被提升为区域销售主任.在做主任的第一年,他招聘了4个他很满意的代表,但是3个月后,马力主任就发现这4个代表在不同的方面都有问题与缺点,因此他不厌其烦地找代表谈,要他们改正.第一年结束时,他的区域内4个代表换了3个,没有完成当年区域的销售计划.第二年,培训老师介绍了"软"与"硬"的概念,马力主任很受启发,回到当地后,对每位同事都开始"软",员工要什么支持,他全部提供.这一年结束时,没有一个员工流动,大家还相当团结和友好,团队士气很高,完成当年计划102%!

第三年伊始,马力把分配的计划给到同事后,个人产出最高的2个代表认为对他们不公平,本区域的计划增长率比同一个地区的另2个区域增长率高.马力主任鼓励同事们说,计划是有点偏高,但这是领导对本区域的信任,我们尽量努力.半年后,区域累积完成计划92%,对比去年增长5%.马力主任着急了,他开始找每个代表分析市场潜力,找解决方法,规定要开3个科室研讨会等等.他听传闻说,他的2位员工想要找新的工作...结果第三年结束时，流动了2位代表，并且完成计划98%！马力总结原因：下半年对员工太硬了。

讨论问题：

1，您认为马力主任第三年太硬了吗？为什么？

2，马力主任第二年太软了，所以第三年出了问题，这种观点对吗？为什么？

3，您从这个案例中学到什么？