董事长如何选拔CEO的思考（续）

通用电气选拔韦尔奇的成功案例值得大家思索。杰克•韦尔奇无疑是当今最优秀的CEO之一。在市场经济的大潮中，许多大企业折戟沉沙，销声匿迹，而通用电器公司却能稳占世界第一大公司的位置，这在很大程度上，要归功于它的首席执行官———杰克•韦尔奇。在过去20多年的潮起潮落中，他驾驶着通用电器这艘商界航母，不断地冲风破浪，永往直前。通用电器的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经涨到今天的2800亿美元。用“富可敌国”来形容它一点也不过分。而韦尔奇本人也被世人公认为当代最优秀的职业经理人之一。

“通用电气是美国企业到目前为止很少有的，它的每一个总裁都是股东，它对总裁的选拔有一套班子，有一套程序。”梁能教授指出，通用电气对杰克•韦尔奇的选拔其实早在1974年就开始了。“1974年，也就是通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年，他就开始了培养下一任接班人的计划。首执人选考察班子，直接对董事会负责，这个考察班子调查了企业所有有潜质的人员，推荐了79人，都是好苗子，然后考察、跟踪，到1976年，把考察范围缩小到12个人，分别安排在12个岗位做总经理，看他们做得怎么样。

两年以后，琼斯对其中9名候选人进行突然袭击，搞了一场‘飞机失事’的访谈。”琼斯所谓的“飞机失事”访谈，就是说“我如果坐飞机死了，你推选谁做总裁？”这是琼斯对候选人的考察，看他对别人了解多少，看他对人事的观察把握能力。“这样搞了三个月以后，琼斯又做了一次‘飞机失事’的访谈。他又一个个地问那些候选人‘我又坐飞机，我摔死了，你很幸运地活下来，现在你推荐谁？如果是你当总裁的话，那么谁当你的财务总裁、技术总裁，谁给你管人事。’为什么问这个？实际上选总裁，选的不是一个人，选的是一个管理团队，通过这一系列问题的访谈，就会知道谁跟谁能够共事。

之后把报告交给了董事会，通过三道材料，三次考察，然后再挑选三名更强的，同时任命为董事会副主席，在首执办公室分别负责一块业务，近距离考察。这样在一年之后，琼斯才宣布杰克•韦尔奇任首执席位。”梁能说，而琼斯自己则离开GE，离开董事会，他就是想给韦尔奇一个空间。如果他还在董事会的话，由于他的资力、威望，即使现任的总裁再有能力，也会受到约束。
施乐集团选拔托曼当CEO失败的案例值得大家警惕。“爱梅尔62岁的时候，还没有人能接他班。后来他就通过猎头公司找了一批人，分别谈了谈，然后就选择了一个，董事会谈一谈，通过面试选总裁，选得还不错，托曼当时是二把手，管理得非常不错，选来之后先管理日常事务，同时也有两位候选人被安置为董事会成员和副董事长。托曼2004年升任CEO，爱梅尔留任董事长。这样整个内部战略转变，托曼要做大量的转变，但是由于前任还留在董事会，做所有事都会受到约束。托曼准备把首席财务官撤掉，但是最后自己主动辞职了。”“比较一下施乐跟通用的接班过程，我们会有很多发现。第一、更替时间不一样，通用在没有问题时开始，而施乐就不一样，急急忙忙找；第二、选拔过程不一样，GE跟人没有关系，全方位搜集材料；第三、GE交班花很长的时间，但是这个人上上下下全部能接受，前面把选择工作做到家，对他完全放心。而施乐使得下任总裁不好做。另外人选的考虑，施乐旧团队加‘太上皇’。”现在施乐公司已经不存在了，2005年被别人兼并了，虽然不是托曼引起的，但是这种选拔与继承的方法是极为不利的。
选首席执行官是非常重要的一环，有很多的创业者，都想把自己的企业做成百年老店，但是由于各种各样的原因，把企业做成百年老店最关键的培养接班人这块他们却不想做。这些创业者担心，如果把培养接班人列上议事日程，他们自己的日子就不多了。如果想做到自己做不动了再选拔接班人，这样对企业是不利的。所以董事会要与执行官有良好的互动，一方面要从责任与长期激励性酬金给予协调，另一方面董事会要有规律性接近高层领导团队，提高各自的人力资源能力，并参与到CEO的选拔，并严格遵循规则和科学程序进行。