从企业行为看企业文化塑造 钱锦国 就像人总希望自己长寿一样，世界上没有哪一家企业不希望自己成为长寿的企业。但事实上，据中国国家工商总局的统计显示，中国每年诞生15万家私营企业，却同时有10万多家倒闭。相关统计数据也显示：就平均寿命而言，世界500强企业为40岁，跨国公司为12岁，中国企业为7.5岁，而中国的私营企业更为短命，从成立到破产，平均生存期只有2.9年。真可谓商海沉浮，大浪淘沙。仔细探究一下各个企业兴衰成败的轨迹后不难发现，长寿的企业都是相似的，短寿的企业各有不同，归纳起来大致有以下一些情形： 1、经验管理。中国的企业尤其是私企的老总起步时大都文化水平不高，凭着一股闯劲和吃苦精神逐步将事业做大，在此过程中也积累了不少经验。但就是这些经验和已经取得的成果使他们自我陶醉、过度自信、固步自封了，表现在管理上无章可循、随心所欲，一切凭经验办事。如郑州亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司的借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。三株到鼎盛时期，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的现象。 2、疯狂扩张。凡是老板，无论中外，历来都有“做大”情结。而中国的老板在这方面尤其表现突出。特别是民企老板，由于凡事都是他们说了算，没有有效的制约机制，很多老板就在好大喜功的思想指导下采取盲目扩张的经营战略，一味地盲动和蛮干。可以毫不夸张地说，“企业巨人症”是很多民企老板栽跟头的一大根源。那些倒下的大老板们，在他们最风光的年月里，大都是几十倍、几百倍地成长，大都上演过侏儒变巨人的神话。但是在这一过程中，由于自己本身没有积累，资金方面就主要靠借贷、赊账、三角债等方式解决，人员方面主要靠大量招聘、挖角，管理方面更是一切都摸着石头过河。这样以疯狂速度建立起来的企业“巨人”，其发展根基其实都是很脆弱的。这就好像一个病态的“巨人症”病人，他虽然高大，但其骨骼却是软、脆的，稍微一碰就很容易骨折。这样的企业，是建在沙滩上的大厦，稍有风吹草动就呼啦啦地跨了，这正应了一句话：“火箭式起飞，雪崩式坍塌。”就像亚细亚、三株、巨人的垮台均如出一辙，更有“十年旭日升（冰茶），一朝夕阳斜”之说。 3、盲目多元。大概是因为“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，很多企业在自己稍有积累的情况下，就开始走“多元化”发展的道路，不管自己的主业是什么，都想搭上房地产、金融证券、生物、保健品、IT行业这些热门的班车走一段，以求东方不亮西方亮。但到头来却被多元化拖垮了。五粮液投资上百亿元杀入电脑芯片，但并未取得预想的结果，同时它在制药、威士忌、塑胶等项目上也是屡遭失败。 4、投机取巧。但凡投资做企业，都有一定的投机性。没有投机的高利润，就没有创业和创新的冲动和热情。但问题是很多企业都是以投机的心态去做企业，投机的心态远远超过了可以接受的程度，几乎变成了赌博，其典型的“症状”表现为：一是什么赚钱赌什么，缺乏长远战略规划。房地产赚钱就投资房地产，保健品红火就做保健品，VCD热销就去尝试一下。二是以侥幸的心态去经营企业，企图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，狂炒概念，疯狂造名，希望一夜成名、一夜暴富。三是把所有的希望寄托在某一特别点上，企图一个产品、一个点子、一则广告来救活一个企业。秦池、爱多等央视标王，都把宝压在央视广告上，虽然红火一时，但终因对广告的过分依赖而败北。 5、歪门邪道。很多企业不走正道，总想钻政策的空子、打擦边球，玩“老鼠捉猫”的游戏；有的企业老板利用行贿手段进行官商勾结，谋取暴利；有些人千方百计地利用人们的知识缺陷、信息不对称等进行似是而非的虚假宣传，引诱人们上当。诸如此类的行为不胜枚举。如名噪一时的沈阳飞龙在宣传其产品延生护宝液时就存有失实行为，在其衰败而后，又心生邪念抢注“伟哥”，推出“伟哥开泰”胶囊，但有关方面一纸禁令，又将其打入地宫。再如银广厦、琼民源的欺诈上市、秦池集团的“川酒入秦池”、农凯集团周正毅的行贿案件、冠生园的陈年月饼馅、潮汕地区企业造假成风…… 以上诸多行为直接导致了企业的短命，但仔细分析一下便可以发现，在这些行为产生的背后还有着更深层次的原因。我们都清楚态度决定行为，行为产生结果。一个企业在生产经营过程中，抱什么样的态度，就会产生什么样的经营行为，形成什么样的经营结果。这些态度构成了企业的思想体系，并凝结成企业的文化，进而影响企业全员的一言一行。在上述行为的背后，其实是有者如下的一些思想意识的支撑： 1、快速圈钱的创业初衷。很多企业都是将追求利润最大化作为创办企业的唯一目标，一旦小有所成后就产生“暴发户”心态，过度投机、浮躁冒进、盲目扩张，总想一口吃成胖子，行为上缺乏深厚的文化底蕴。 2、重利轻义的经营哲学。很多企业老总都是变相的黑白猫论者，认为不管白猫、黑猫，只要能盈利就是好猫，什么商业信用、职业道德、社会责任，都是束缚企业经营手脚的桎梏。由此做出种种反经济信用的行为，使企业的商誉遭受重创。 3、以物为本的管理思想。很多企业只重视技术、结构、资本等物质层面的管理，而忽视使命、愿景、信念、作风、情感等精神层面的管理，使企业的凝聚力丧失，士气低落，人心涣散。 著名的管理学大师汤姆·彼得斯在其著作《追求卓越》中说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。信念，从心理学意义上解释就是指激励支持人的行为的那些自己深信不疑的观点和准则，是被意识到的个性倾向，它是由认识、情感和意志构成的融合体。当创业者将其个人信念逐步凝练并融入到企业全员的体内时，它就成为企业信念，这种信念的具体体现就是企业的核心价值观。而一个企业的核心价值观正确与否，决定了这个企业到底能走多远。 通过以上的层层分析，可以看到，一个企业要想长寿并获得持续的成功，仅仅依赖物质层面的运作是完全不够的，必须在精神层面获得强有力的支撑，也就是要塑造优秀的企业文化，在全企业上下形成共同的价值观和坚定的信念，以此来规范和约束企业的行为，而不致步入上述种种泥潭，不能自拔。以下将对如何塑造优秀的企业文化作一些粗浅的探讨： 一、树立正确的核心价值观，让企业行为找到支点。 管理大师彼得·德鲁克指出，创办企业必须要思考三个问题：第一个问题：企业是什么？第二个问题：企业将是什么？第三个问题：企业应该是什么？而对这三个问题的思考过程，也就是企业价值观的提炼和形成过程。也许很多企业的老总一时间都不曾明确思考过这三个问题，也许当初创业时大脑中只是一股要改变现状、要出人头地的冲动。但是随着时间的推移和事业的发展，创业者们又总难免会自觉不自觉地思考这些问题，尤其是在企业要谋求更大发展，或在发展中遇到障碍、遭受重创时，对这些问题的思考会越发强烈。由于领导者各自的学识修养、思想境界、主导意识、价值取向不同，得出的结论也就不同。而不同的结论形成的是不同的价值观，支配着领导者各自不同的行为，也影响着追随者相应的一言一行。当一种价值观在领导者的倡导下逐步为全员所共识，并把它作为指导一切行动的准则、判断事物的是非对错、美丑善恶、轻重贵贱的基础时，这种价值观就成为企业的核心价值观。而正确、优秀的价值观就像灯塔一样能照亮企业的航程，确保企业到达胜利的彼岸；狭隘、拙劣的价值观则会让企业迷失自我，走向失败。如上述诸多衰败的企业，从表面上看似乎是市场、环境、资源、决策等各种危机所致，正像秦池总裁王卓胜所总结的那样，认为秦池的失败主要有三点：一是做广告当标王绝不等于称雄市场；二是没有注意到国家产业政策和市场需求导向，丧失了调整产品结构、技术改造的机会；三是缺乏危机公关能力，不善于与社会舆论和媒体打交道。同样，当年史玉柱、姜伟等人也为巨人集团、沈阳飞龙的失败总结出所谓民营企业的种种死法。当然，他们的这些总结都不无道理，但笔者认为这些都是从技术层面进行的分析，并没有深入到导致失败的核心问题，那就是企业行为缺乏一个正确的价值观引导，缺乏深厚的文化底蕴，是想快速圈钱的“暴发户”心态把自己的企业推上了绝路。因此，一个企业要想获得持续的成功，不树立正确的价值观、不积淀深厚的文化底蕴是绝对办不到的。那么如何树立价值观？树立怎样的价值观？在企业中如何形成价值观共识？笔者认为应当从如下几方面入手： 1、明确创业理念，凝练企业核心价值观。 就如同思考人是什么、人为什么活着等问题一样，企业的领导者同样须对德鲁克大师提出的三个问题进行深入思考，从本源上去探讨自己创业的初衷，明确企业所存在的意义。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯如是说：“公司领导应反复问自己：‘如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么？’追问的过程，就是寻找核心价值观的过程。如果人们觉得丝毫不缺少什么，就说明你的公司没有核心价值观，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有意义。联想集团的创始人柳传志也就是在这样的思考中得出一句话：世界没有联想，人类将会怎样？并由此提炼出企业的核心价值观： 把个人的追求融入企业的长远发展之中； 成就客户——致力于客户的满意与成功； 创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新； 精准求实——基于事实的决策与业务管理； 诚信正直——建立信任与负责的人际关系。 可以看出，联想集团的核心价值观反应了联想人为客户创造价值，实现产业报国的创业理念。坚守着这样的核心价值观，联想集团一路走来，已经发展为能与世界的IT巨头相抗衡的公司。同样，松下公司凭着“创造优质产品以满足社会、造福于社会”的创业初衷提炼出自来水精神、生产报国精神、光明正大精神、奋斗向上精神、和亲一致精神、礼让谦让精神、感恩报恩精神这“七大精神”的核心价值观。当然，世界上有着优秀的核心价值观的企业不胜枚举，但总结起来都反映了如下的一些核心理念： 1）以人为本的理念。将企业发展的要义定位在推动员工的不断进步、促进员工的共同发展上，认为企业存在的真正价值就是为员工谋幸福，为社会作贡献。视人力资源为企业的核心资源，人才是企业发展的第一要素，企业要成功，关键在人才，企业真正意义上的成功的是全员的成功。如四川长虹的核心价值观为：崇尚祖国与公司同在；事业与家庭同在；个人与集体同在；竞争与团结同在；务实与创新同在；批评与自我批评同在。苏宁电器的核心价值观为：作百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。 2）顾客至上的理念。这是以人为本理念的进一步升华，把顾客的利益放在首位（包括企业的内部顾客——员工），把为顾客创造价值作为公司存在和发展的根本要义。以对顾客负责的高度的责任感规范企业的一言一行，真正视顾客为上帝。如强生公司的核心价值观为：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。GE公司的核心价值观为：以极大的热情全力以赴地推动客户的成功；视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益人。红塔集团的核心价值观为：人的价值高于物的价值；共同的价值高于个人的价值；消费者所看重的价值高于企业的利润价值。 3）义利统一的理念。认为企业追求利润必须建立在信守道义的基础上，正如“日本近代企业之父”涩泽容一所说：“企业的利润，如不以仁义道德为基础而求得，则既不能永续，亦无法久持。”企业的存在不仅仅是为了获取商业利润，还需要承担社会责任。企业应当将利润看成为公众、为社会做出贡献而得到的一种回报和奖赏。著名的管理学家克拉伦斯·沃尔顿指出：企业是讲信用、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。远大空调的核心价值观为“七不一没有”：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为。 4）竞合双赢的理念。否定商场如战场，不把击败竞争对手作为企业的最终目标，坚持树立共存共荣的合作理念，把企业看作是商业生态系统中的一个参与者。承认竞争的存在，但必须坚持用正当的手段参与竞争；更强调合作，认为自己是上游供应商、员工、顾客、同业者等价值链条中的一部分，坚持通过合作实现企业与供应商、员工、顾客、同业者的共赢。如思科公司的核心价值观：为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会。 5）开拓创新的理念。将创新作为企业竞争取胜的保证、谋求发展的动力、不断进步的法门，坚持通过创新不断为客户创造新价值，推动技术进步和社会发展。如海尔的核心价值观为：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。康佳公司的核心价值观为创新生活每一天，对外是承诺，对内是目标。而格兰仕公司的核心价值观更是直接表述为不断创新。 综上所述，企业的核心价值观虽然表述的方式各有不同，但其所反映出的思想都是关乎于人、关乎于社会、关乎于道义等方面的，都是在悟出了企业存在的真谛、摆正了企业利益与社会利益相互关系的基础上产生的。而当下很多企业的领导者由于缺乏正确的思想引导，无法跳出追求利润的圈圈，常常把是否盈利作为衡量是非对错的唯一标准，口头上喊着以人为本，思想上却是唯利是图，行动上是一切向钱看，把招聘、培训、激励只是当作实现利润的手段。然而，这样的价值观必然导致企业的短期行为和暴富心态，企业自然缺乏持续发展的动力。 2、形成全员共识，建立企业的整体价值观。 企业组织是由各个员工组成的群体，每一个员工都有着对事物不同的看法，即不同的价值观。同样，由员工组成的每一个部门由于各自的性质、职能、利益存在差别，也有着各自不同的价值观。而一个企业如果没有一个统一的整体价值观来协调和整合部门及员工的价值观，如果高层领导者所倡导的核心价值观不能为全体员工所认同，那么企业就无法形成强大的向心力和凝聚力，亦无法保证上下行动的一致和战略目标的实现。由此，如何建立起以领导者倡导的核心价值观为基础的企业整体价值观，以此来统领、协调员工和企业各部门的价值观，在全企业上下形成共识，是摆在企业最高领导者面前的重要问题，也是企业文化建设 的核心问题。要达到此目的，必须着重考虑以下几个方面： 首先，要让企业的核心价值观成为全体员工进行价值判断的基准。企业的领导者必须在企业中明确哪些价值是最根本、最重要的价值，员工应当以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值，这种价值被称为本位价值，基于本位价值的观念就是本位价值观或核心价值观。尽管作为员工个人，由于各自的需求结构、生活经历、个性特征、学识、能力、爱好、生活方式、社会关系等不同，就决定了他们不同的生活价值观的客观存在；由于对企业、对劳动、对金钱荣誉的看法不同，就决定了他们不同的价值选择和行为方式的客观存在。而且任何试图将员工个人的价值观全部消除的善良愿望都是与现代化趋势不相符的，也是办不到的。但是，并不等于说员工就可以按照自我的价值标准我行我素。当员工的个人价值观与企业的核心价值观相冲突时，员工应当进行自我调整，按照企业的核心价值观来行事。否则，必将受到制度的惩罚。正如松下幸之助所说的：“如果你犯了诚实的错误，公司会宽恕的，把错误当作训练费用，从中学习。但是，如果你违背了公司的基本原则和信念，就会受到严重的惩罚。” 这里的基本原则和信念当属松下公司的核心价值观的范畴。而事实上，要求员工认同公司的核心价值观，并不意味着员工个性的丧失、行动自由的限制，相反的，当员工把企业的核心价值观与自己的价值观相融合，并用于指导自己的行动时，其个性必然也会得到企业的尊重和认同，其行动的自由性反而会加大。松下幸之助说：“任何员工只要认识清楚了松下电器公司的基本信念和方针，就能充分发挥每一个人的自主性。任何员工若能真正地把握基本信念，把它溶入自己体内，行动自由反而会扩大，碰到问题究竟要采取什么行动，不必一一请示上司，可以溶入自己体内的基本理念为尺度，决定自己的行动。” 其次，企业的核心价值观要能反映员工共同的心声。尽管一个企业在初创的过程中老总的思想观念起着决定性的作用，尽管在任何一家企业的核心价值观中都凝结着老总的个人价值观，但是要想使这种价值观为企业全员所认同，一个重要的前提是其不能仅仅是老总个人意志的反映，而更应当是全体员工价值观念的集中反映。这就要求企业的领导者在凝练和倡导核心价值观的过程中要善于把员工不同的个人价值观融入到企业整体价值观中，把企业的利益与员工个人的利益紧紧困在一起，使员工充分认识到，只有实现了企业的整体目标，个人的目标才有可能实现，只有实现了企业价值，个人价值也就能得以实现。 再次，以企业整体价值观统领员工个人的价值观。企业领导者要在凝练企业核心价值观的基础上建立企业的整体价值观。企业整体价值观反映了企业的长远利益和根本利益，包含了企业远大的价值理想，它是对企业生产经营目标、社会政治目标以及员工全面发展目标的一种综合追求，它全面体现了企业发展与社会发展的一致性，具有综合性和高层次性的特点。企业的领导者要用企业整体价值观来指导、制约和统帅员工及各部门群体的价值观，让每一位员工都树立起企业整体价值观，把企业目标变为自己的宏大抱负，由此构筑一种文化环境，使每一位员工能超越自我思维，使企业成为追求生命价值的场所，从而引发出一种惊人的创造力。 此外，要注意企业非正式群体的价值观。非正式群体是指企业员工在共同的工作中，由于共同的感情、利益、人际关系的因素而自然结成的一种“联合体”。企业中非正式组织一旦形成，就有其自身的价值取向，必然对员工的心里倾向、行为举止以及企业目标的实现产生深刻影响。当非正式群体价值观与企业价值观一致时，必然加速企业目标的实现，推动企业的发展；当非正式群体价值观与企业价值观不一致时，必然抵制企业正式群体，有碍于企业的正常运行。因此，企业的领导者必须正视非正式群体价值观的作用，充分利用其特点，坚持耐心细致的疏通引导，使非正式群体自觉接受企业整体价值观，逐步把小群体价值观升华为大集体主义精神，使之走上正确的轨道。 3、指导实际行动，践行企业核心价值观。 核心价值观是企业的灵魂，会渗透到企业行为的各个方面，在企业价值判断中起主体作用，它对企业的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。因此，当企业的核心价值观确立以后，就必须使其成为企业一切行动的指南，全力践行。 一是企业核心价值观的践行有赖于企业领导者的身体力行和积极倡导。首先，企业的领导者是核心价值观的第一倡导者和灌输者。由于领导者在企业中的特殊地位，处于核心位置，总揽全局，因此，在企业核心价值观的塑造中起着关键的作用。美国的管理学家詹姆斯·麦克格里戈·伯恩斯在他所著的《领导》一书中明确指出，作为企业家的企业领导者，应是利用一切机会，向所有的人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。正如松下幸之助在长期的经营实践中领悟出了自己经营企业所必须遵循的基本原则，从而先后总结出闻名企业界的松下电器公司的“七大精神”：“自来水精神”、“生产报国精神”、“光明正大精神”、“奋斗向上精神”、“和亲一致精神”、“礼让谦让精神”、“感恩报恩精神”。自此之后，松下公司每天都要举行朗诵仪式，从未有一日间断。同样，北京王府井百货大楼的领导者通过对张秉贵在长期的实践中形成的“燃烧自己，照亮别人”的“一团火”精神的总结、概括，进一步丰富了“一团火”精神的内涵，在此基础上采取了一系列的措施，举办了一系列的活动来弘扬这种精神。也正是由于企业领导者的积极超导、宣传和推广，使“一团火”精神不仅在王府井百货大楼员工心里扎下根，成为他们共同的价值追求，而且成为王府井百货大楼发展的强大动力。其次，企业的领导者更应该成为企业核心价值观的第一执行者。所谓“上行下效”，领导者要想使企业价值观得到贯彻执行，自己就要首当其冲地成为企业价值观的坚决执行者。如果领导者嘴上讲的是一套，而实际行动又是另一套，员工则势必会无视价值观的存在而加以效仿，由此在企业中只会产生一大批阳奉阴违者和见风使舵者。因此，企业价值观不能仅表现在领导者的口头上，更重要的是要落实到领导者的行动上。老子讲：“行无为之事，重不言之教。”作为企业的领导者，应当亲自实践企业价值观，重身教而不是言教，企业价值观则必然被员工所认同并得以贯彻执行。 二是企业核心价值观的践行有赖于将其转变为企业的愿景使命、战略目标和执行计划。愿景和使命是企业全体成员在认同公司价值观的基础上，对某一目标的共同追求，是对企业核心价值观的具体诠释。企业领导者要善于在核心价值观的指引下确定企业的使命，建立共同的愿景，切忌使用某种口号和时髦用语，抑或是人云亦云。其实，应该根据核心价值观充分表达各方面的内容，如公司的性质、公司代表什么、公司提供什么样的产品和服务等，由此找到企业存在的意义和价值所在。IBM公司根据其“IBM就是服务”的价值观确立了公司的使命为创新为要，成就客户，追求卓越。 企业的战略目标则是核心价值观的具体体现，企业战略目标的制定必须以企业价值观为准绳，有什么样的价值观，就应当有什么样的战略目标。如松下电器公司以“产业报国”作为自己的核心价值观，其战略上十分强调产品的“价廉”，并以此优势来大量推销产品，占领市场。而同为电子行业的索尼公司把“开拓创新”作为企业的核心价值观，这就使该公司在产品战略上强调不断开发新品，引领潮流，从而不断开拓新的市场。在价格战略上，该公司并不是强调“价廉”，相反，却是追求优质高价。 企业的执行计划则是企业战略目标的具体展开。计划的执行是实现企业战略目标的保证，同样也是使企业核心价值观落地的保证。企业核心价值观也只有转变成具体可操作的计划，才能落到实处并得以贯彻执行。而计划能否得到很好地执行，又在于员工的愿力和能力问题。愿力就是员工愿不愿意做的问题，能力是方法和技能的问题。愿力是本，能力是末。如果不解决本的问题，即员工不愿意干，则管理者说什么都没有用，给与什么样的技能培训都是徒劳，而愿力问题又是由企业的价值观和愿景来解决的，因此，计划的有效执行离不开企业价值观的感召和激励。 三是企业核心价值观的践行有赖于将其转化为可操作性的具体规范。根据辩证唯物主义基本原理，意识对物质的能动的反映作用只有通过指导实践这一途径才能实现。企业价值观作为观念形态的东西，要实现自己的作用，也必须首先把自己转化为可操作性的具体规范。因此，在践行企业核心价值观时，还应注意把概括性、抽象性的企业价值观，具体化为一系列原则、规范和标准，以便企业员工具体操作，有所遵循。如IBM公司依据自己的价值准则“IBM就是服务”提出了公司的三大基本信念：（1）尊重个人；（2）顾客至上；（3）追求卓越。这三大信念实际上就是对其公司价值观——“IBM就是服务”的具体诠释。在此基础上，他们又提出了公司的商业道德规范：（1）IBM的推销人员在任何情况下都不能批评竞争对手的产品；（2）如对手已接获顾客的订单，切勿游说顾客改变主意；（3）推销人员绝对不可以为获得订单而提出贿赂。这三条道德规范表明，IBM决心以卓越的服务来赢得竞争，赢得用户，求得发展。这三条规范，每一条都体现了IBM以“服务”致胜的价值准则，既具体明确，又方便执行，具有很强的可操作性。 二、培育优秀的企业精神，给企业行为注入内涵 企业精神是企业在长期的生产经营实践中逐渐提炼出来的指导企业运作的哲学思想，是企业内部员工群体心里定势的主导意识，是企业核心价值观的集中体现，它构成企业文化的基石。要想打造优秀的企业文化，培育优秀的企业精神是关键。一个企业要想成为伟大的组织，就必须要在企业内部建立起一种凝聚人心的信念和催人奋进的精神。这种信念和精神，就是激发员工忘我工作的核能，促使企业积极进取的支点，推动企业不断发展的引擎。当然，企业精神的培育，首先离不开企业家精神的确立，企业家精神是企业精神的基础。 1、提升企业家素质。如果说企业家精神是企业精神的基础，那么企业家素质就是企业家精神的基础。一个没有高素质的领导者是不可能形成优秀的企业家精神的。所以，作为企业的领导者，应当时刻不忘加强自我修炼，优化自己的个性和品格，不断提高自身素养。关于企业家素质，有各种各样的描述，总体来说，着重要把握以下几方面的基本素质： 1）崇德重义。蒙牛集团的创始人牛根生说：“做小事靠智，做大事靠德。”的确如此，现在很多企业的领导者总是沉湎于或陶醉于自己的精明、会算计，在追求财富的过程中，什么尔虞我诈、什么“借鸡生蛋” 、什么空手套白狼……可谓是机关算尽， 招招够狠，但他们这样做充其量也只能算是个生意人或商人，绝对成不了企业家，也绝对做不成大事业。记得芜湖的年广久当年卖瓜子时，人家买一包，他会另抓一把给人家，因而落得个“傻子”的头衔。凭着这种做生意的小窍门，他在1976年时就赚了100万。其实，年广久表面是傻，但在内里却精得很，甚至压根就没有摆脱过“无商不奸”的德行。1985年，“傻子瓜子”搞了一次全国范围内有奖销售活动，头等奖是一辆上海牌轿车。在当时，这应该算得上是一招很厉害的促销高招了，消费者的欲望一下子被激发起来。一时间，公司门前车水马龙，挤满了全国各地来购买瓜子的人和车。在这样的大好形势下，年广久的“奸商”本性暴露了出来。为了应付抢购狂潮，“傻子瓜子”公司从外面购买大量非经自己制造和检验的熟瓜子，再贴上“傻子瓜子”公司的商标销售出去，而这些外购的瓜子中，有很多是陈货劣货，甚至是假冒伪劣产品。消费者是骗不了的。“傻子公司”的这一看似聪明、实则犯傻的投机行为很快就被消费者识破，一时间，群情激奋，大家纷纷要求退货。祸不单行的是，政府发布公告，禁止所有工商企业搞有奖销售的促销活动。这一来一下子就将“玩巧”已经露馅的“傻子公司”置于死地，各地纷纷退货，瓜子大量积压。再加上公司又打了几场官司，公司一下子亏损150多万元，而且信誉也降到最低点。此后，年广久又打着“为了让国家减少一些损失的”的旗号，对这些积压陈货简单再加工后以低价销售到农村边远地区。投机、骗人这些所谓的窍门、手段看似能挣得一些利益，但终究是会被人识破而成不了气候。年广久也因种种劣行被举报并被判刑。2001年，年广久又想二次创业，打出“芜湖瓜子”新招牌，但终因缺乏现代企业理念和优秀的个性品质而被各种新品牌所淹没。可见，靠小聪明只能谋得一时的利益，但是却不可能获得巨大而长久的成功。 《左传》里提出三不朽的事业：“太上有立德，其次有立功，其次有立言。”也就是说，塑造美好的品德是人生的头等大事。正如儒家提出的修齐治平的思想一样，要想成为一个卓越的领导者，要想干出一番惊天伟业，没有崇高的“德”是不行的。纵览我国历朝历代，因为有帝尧之德政，才有天下太平；因为有汤、武之仁，才有桀、纣之灭；因为有贞观之治，才有唐朝鼎盛。可见，凡崇德重义的统治者，必然会使天下归心、国泰民安。也可反过来说，历史上凡是繁荣兴盛的朝代，其统治者都是极其注重自身的仁德修为的。同样再看看当今之企业，但凡其领导者德高望重，公司必将有着优秀的文化和强大的凝聚力。像海尔、联想等著名的企业，其之所以能基业长青，是与张瑞敏、柳传志这两位具有大家风范的领导者的卓越领导分不开的，而两位企业家的德行修养也可堪称企业界的楷模。 孔子讲：“为政以德，譬如北辰，处其所而群星拱之。”当一个领导者品德修为达到一定的境界，必然会产生强大的凝聚力，为人心所向。果真如此，企业又何愁不能蒸蒸日上？所以，《大学》中说：“《大学》之道，在明明德，在亲民，在止于至善……古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身……自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者，否矣……” 2）以人为本。企业家必须懂得企业即“人”，“人”去“企”止；企业的发展要靠“人”，厂房、土地、设备、资金只是外在因素，而“人”才是最根本的因素；企业发展的最终目的是发展“人”，并不只是谋取商业利润。企业家必须知人善任，在企业中建立科学的用人标准。要既善于识别人才，又善于把合适的人用到合适的岗位上，做到人职匹配。企业家必须是协调人际关系的高手，能够妥善处理企业内部的人际冲突，时刻保证企业内部的精诚团结。 3）信念坚定。信念是指激励和支持人的行为的那些自己深信不疑的观点和准则。人一旦确立了某种信念，就会不遗余力地去追求、去奋斗，无论遇到多大的阻力，都不会回头。作为企业家，要面临各种挑战，要冒各种风险，要经受各种考验，没有坚定的信念，就不可能一往无前、创下大业。刘备之所以能成就帝业，就是因为他有光复汉室的信念和百折不回的精神。所以，确立坚定的信念是企业家必备的心理素质。拥有了坚定的信念，创业者心中便会产生使命感和责任感，进而形成一股强大的精神动力，支持着他勇往直前，实现梦想。如果这种信念的种子被播种到每一位员工的心中，形成大家共同的信念，将会推动企业持续地发展。这正应了前文提到的管理学家汤姆斯·彼得斯的那句话：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。” 4）终身学习。进入21世纪，知识经济浪潮席卷而来，知识更新的速度不断加快，企业面临的环境更加复杂多变。在这样的时代背景下，企业家不能只沉湎于过去成功的经验之中，必须建立终身学习的思想，形成不断学习的素养。否则，必将为时代所抛弃，被变局所淘汰。彼得·圣洁在他的《第五项修炼》一书中说：“未来唯一持久的竞争优势将是比你的竞争对手学得更快。”GE公司的总裁杰克·韦尔奇也有句名言：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”《美国新闻与世界报道》给21世纪企业领导者的画像是：①全球战略家；②技术专家；③杰出的政治家；④领导者和鼓动者。可见，21世纪对企业家的知识、技能、能力等方面都提出了更高的要求，不通过持续的学习是无法达到这种要求的。当然，学习素养的形成并不仅仅是对企业家个人而言的，更主要的是，企业家在进行个人学习的同时能够带动员工进行团队学习，系统思考，能够将企业建设成一个学习型组织。如果企业的领导者只知独善其身，以此来保持自身在企业中的权威性，而不愿培养下属成长，那么这样的领导者是不称职的。 2、培育企业家精神。企业家精神是企业家素质的集中体现，是企业家素质中综合性的和本质的东西，是企业家素质的精华所在。在企业的领导者自身形成较高素养的基础上，应当对这种素养进行提炼总结，形成一种全员可以遵照学习、并进行自我激励的精神因素。总体上说，应当形成如下几方面的企业家精神： （一）不断求变的创新精神。勇于创新是企业家精神的首要内容。同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。对于企业来说，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。　　（二）敢于冒险的进取精神。在科学抉择的基础上，为了企业未来的发展，不受眼前利益的束缚。面对风险的挑战，敢于实践、敢于竞争，即使达不到预期的目的，甚至出现失败也决不气馁，勇于奋进。　　（三）永不满足的追求精神。企业家的追求，是一种向上、向前。面向未来、不满足现状、永不停歇、向更高目标挺进的过程。这种不断向新目标追求的精神，是企业不断发展的动力和源泉。　　（四）敢于胜利的英雄主义精神。在激烈的竞争环境中，具有克服困难，敢于战胜对手，敢于创第一流企业，敢为天下先的精神。　　（五）当机立断的决策精神。在当今世界上，即使是优秀的企业家，其发展过程也不是一帆风顺的，许多机遇也是稍纵即逝的。每遇到关系企业命运和前途的关键时刻，都需要企业家当机立断做出出色的决策。 （六）乐于奉献的献身精神。企业家具有一种无私奉献的精神，能时刻准备着为事业献出自己的一切。企业家更是工作狂，有着强烈的事业心和责任感，甘愿为事业呕心沥血，奋斗终身。企业家总是能先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。在事业和集体利益面前，总是把个人私利摆正脑后。而这种献身精神也必然能激发员工群起而效之，为企业贡献自己的力量。正如老子所讲：“后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。” 形成的企业家精神要转变成为全员所共识、激发全员热情、推动全员奋进的企业精神，还需要一个过程。而这个过程并不是经简单宣贯便能一蹴而就的，需要领导者积极倡导，采取相关措施精心培育，长期实践，具体来说主要应从以下几方面入手： 一是精心提炼，严肃确立。一个企业在长期发展过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种认同感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。　　二是大力宣传，深入人心。企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。　　三是身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。因此，我们的企业管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不是“只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，企业精神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去，只有上下联动，心往一处想，劲往一处使，我们的企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。　　四是表彰典型，树立楷模。榜样的力量是无穷的。企业的领导者在大力倡导企业精神的过程中，要注意从员工身上发现那些最能够体现企业精神的典型行为，对其进行公开表彰，以强化其示范作用。同时，要注重用企业家精神塑造企业的英雄人物，让其成为企业精神的象征，为全体员工树立楷模。北京王府井百货大楼张秉贵同志的“一团火”精神不知激发了多少张秉贵式的传人，将“一团火”精神一代一代地传下去。四十年前，“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的“铁人精神” 曾经教育、鼓舞、感召了一代又一代人，舍身忘我地投入到国家的建设中。 总之，作为企业文化的精髓和灵魂的企业精神的培育和塑造，是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和长期的实践，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。 三、建设有效的制度文化，使企业行为受到约束。 文化是水，制度是冰。文化要想内化、固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。制度文化，作为企业文化的一部分，处于企业文化的中介层，发挥着将观念形态的精神转化为员工的行为，再通过员工的行为创造出物质形态的产品的桥梁与纽带作用。因此，建设科学、有效的制度文化是促使企业文化落地、保障企业正常经营、协调各方面关系，保证团结协作，调动各方面积极性和创造性，制约各种消极因素和越轨行为的必要手段。而进行制度文化建设，并非制定一些条例、规范再公布一下就可了事、就能凑效的。必须结合企业实际，在深入研究和广泛讨论的基础上形成条款，逐步推行，并根据情况适时进行调整。具体来说，着重要考虑以下几方面： 1、以共同的价值观指导企业制度建设。 没有规矩，不成方圆。企业是一个群体组织，要想使大家心往一处想，劲往一处使，必须要有制度来进行协调和规范。但是，并不等于说有了制度就能够使员工步调一致，工作按部就班。如果员工心理上不认同、甚至抵触企业制度，那么再好的制度都等于零。而要想让员工从心理上认同并自愿接受制度的约束，首要的问题是要看制定制度背后的动机，如果制定制度只是源于为获取企业利润服务，那么势必使受制度约束的员工与制度的执行者之间形成对立，产生抵触情绪；如果制定制度是为了维护大家的共同利益，那么员工会觉得制度的制定不仅是为了约束人，同时也是为了保护自己，员工则会认同并自觉遵守制度。而制定制度到底出于何种动机，主要取决于企业的价值观，有什么样的价值观，就会有什么样的动机。实践证明，企业制度建设只有坚持以共同的价值观为指导，使制度建设建立在共同的价值观之上，这样的制度才能深入人心。因为共同的价值观集中反映了企业员工的基本观念，体现了全员的价值取向，代表了大多数人的利益需求，由此也就决定了制定企业制度必须以维护员工共同的利益为出发点。在共同的价值观指引下出台的制度必然反映了大多数员工的心声，会让员工感觉到这样的制度维护的是公权而不是私利，遵守制度则意味着既是在保护企业利益，又是在保护自身的利益。 2、以民主的方式制定企业制度 制度必须反映民意，也只有在民主的基础上出台的制度才能被很好地执行。有很多企业（尤其是过去的国企）制度不可谓不多、不可谓不全，但是有些制度怎么产生的、何时产生的，员工并不清楚，且常年束之高阁，像这样的制度可以说是名存实无。目前，有很多企业在制度的制定方式上都存有这样的一些不良倾向：一是独裁式，认为制定企业制度是高层领导的事，下面的员工没有制定制度的头脑，也无权制定制度；二是突发式，领导者心血来潮，突然觉得某些方面要定制度，而不跟任何人商量就将制度出台；三是外聘式，过度迷信专家，不切实际地聘请管理咨询机构进行全身打造，来个大换血；四是补救式，事先不广泛听取意见完善制度，而是等出了问题之后再采取补救措施。诸如此类的观念和行为，导致制定的制度因缺乏群众基础、严重脱离实际而只能流于形式。而以民主的方式制度企业制度，是克服以上弊端、确保制度能得以贯彻执行的根本途径。这是因为，通过民主的方式制定企业制度，首先是实现了员工参与管理的愿望。这样能激发员工以极大的热情投入到企业的制度建设之中，积极地献计献策；其次是促使了制度的健全和完善。广大的员工是具体的执行者，他们清楚每一项工作的具体环节和运作状况，对执行过程中应注意的细节和出现的问题有精确的把握，对制度的执行效果也更为清楚。广纳员工的意见，能够使制度更加全面具体，切合实际，更具可操作性。再次是反映了员工的心声，使制度深入人心而得以贯彻执行。有句话叫敝帚自珍，凡是自己的东西，都会倍加珍惜。如果制度是在经过了深入讨论，广泛听取了大家意见的基础上产生的，那么员工会认为这样的制度不仅是企业的制度，也是自己的制度，就会打心底里接受并很好地执行它。众所周知的《华为基本法》，是历经两年，在公司数百名中高层管理人员及全公司上下员工广泛参与下，经过8次反复修改而诞生的。 3、建立与现代企业发展相适应的管理制度。 衡量制度的先进性的一个重要标准是与企业发展的适应程度。企业在发展的不同阶段，需要有与之相适应的制度作保障，否则，制度将成为束缚企业发展的桎梏。如在企业发展到一定的阶段，需要进行产品的更新换代、开发一系列新品时，就需要建立鼓励创新的制度，如果还沿袭过去要求各部门按部就班、循规蹈矩的制度，企业必然会被市场所淘汰；再如进入当今知识经济时代，企业要想吸引并留住知识型员工，就必须建立与之相适应的现代人力资源管理制度；而当企业欲进行跨地区经营或连锁经营时，就需要随之而改变过去的组织制度。以上情况说明企业制度确立以后，并不是一层不变，它需要根据企业发展的状况，及时做出调整。要做到这一点，关键是要不断进行理念创新。著名的经济学家吴敬琏教授曾说：“理念优先于制度，制度重于技术。”理念是制度的先导，企业价值观的反映，在不同的理念引导下会产生不同的制度。进入21世纪的企业，则需要有现代经营理念，并随之建立现代企业制度。 4、坚定不移地执行企业制度。 行为的背后是价值观，而价值观又是通过制度来影响行为的。所以，企业的行为是否符合价值观要求，关键要看制度能否被坚决地执行。而要想让制度得以贯彻执行，首先就要领导者率先垂范，做出榜样。孔子说：“子帅以正，孰敢不正？”如果领导者带头执行，下面就没有人敢违反制度。其次，要在员工中树立制度执行的典范，及时表扬员工身上的那些符合制度要求的行为，重点表彰能一贯严格执行制度的员工。再次，要加强制度教育，将制度教育列入全年培训计划之中，尤其要注重新进员工的制度培训，使其从进入企业之初便确立按制度行事的思想。再次，执行制度的态度要坚决，对违反制度的行为要坚决给与相应的惩罚，绝不姑息迁就。这就好比冬天取暖的“烫火炉”，当大家围着火炉取暖时，都对火炉心存一份感激，但是，要是不小心碰到它，就会被烫。其特点就是不碰不烫，谁碰烫谁，哪儿碰烫哪儿。而制度也应该像“汤火炉”那样，其本身是保护人不犯错误的，是对大家有益的，正如火炉能取暖一样。但是谁要是触犯了制度，就必然会受到惩罚，也就相当于碰到火炉就要被烫一样。正如首钢第二炼钢厂为了配合制度的执行，提出了“宁停一座转炉，不坏一项制度”的口号。 四、营造浓郁的文化氛围，让全员行为受到感染 在企业确立了基本的价值观、提炼出企业精神、形成了相应的企业制度之后，还需要积极营造一种与之相称的文化氛围对其进行强化，让员工在这种氛围中思想受到熏陶，行为受到感染，从而认同和内化这种文化。关于企业文化氛围的营造，应当从以下几方面入手： 1、通过物质环境的塑造，体现企业的文化。 不同的物质环境能够反映出不同的文化氛围。企业应当有效利用空间布局、色彩、形状等艺术手法，设置各种工作、生活设施以及实物、图片展览、宣传栏、广告、标语口号等，以此来体现企业的文化观念和精神境界。 1）物质环境的营造必须与企业所确立的价值观念协调一致，要根据企业所确定的价值取向和经营理念，对物质环境进行精心设计和认真布置，以起到渲染企业文化的作用。如在企业标准色的选择上，蓝色代表了科技，IBM公司为了突出自身以科技为本的价值观，就选择了蓝色作为公司的标准色。金黄色象征着欢乐、美味，麦当劳公司选择其作为标准色，就是为了突出其品质、清洁、服务、价值的理念。 2）根据企业所属行业的特点和公众需要，设计出能反映企业本质特色的视觉识别系统，着重做好企业标志、标准字、标准色的创意设计，并将其运用到企业的产品、办公用品、招牌、旗帜、标识牌、工作服饰、建筑外貌、橱窗、交通工具、广告、陈列等，从各个方面透射企业的文化气息。 3）合理进行企业布局，搞好企业的园林、绿化建设，在企业的前区、大门、办公楼等能够体现企业精神的重要场所，进行精心设计，要体现较高的园林艺术水平，有条件的企业，应适当设置水池、喷泉、雕塑、花架，配以花坛、草坪、树丛等的花园形式。通过厂容厂貌的美化，让员工置身于优美的环境之中，使身心得以放松，精神得到愉悦，思想受到启迪。 2、通过各种活动的开展，净化员工的心灵。 文化氛围的营造，不仅仅是靠物质环境的静态反映，更需要开展各种类型的活动，在员工的直接参与下，将企业的价值观、企业精神渗透到员工的行为之中，使员工获得亲身的感受。如在企业内部开展各种文体活动、餐会活动、总结表彰活动、纪念庆典活动、劳动竞赛活动等，借助于这些活动，将企业的价值观、企业精神融入其中，使员工在活动中受到潜移默化的感染。同时，在企业外部开展各种公益性活动、宣传性活动、联谊性活动以及其他各项专题策划活动，借此树立企业形象，传达企业心声、净化员工心灵。 3、通过开展各种类型的培训，不断提高管理者和全体员工的素养。作为管理者，应全面掌握领导理论，着力提高管理素养和领导艺术；作为员工，应全力提高生理、心理素质、道德素质、思想文化素质和专业技术素质。 4、通过建立和完善沟通渠道，加强内部交流，优化人际关系。 首先是着力于内部正式沟通渠道的建立和完善，并保持沟通渠道的畅通，利用会议、面谈等方式进行定期和不定期的沟通，同时在企业内部建立申诉制度，确保员工在受到不公正待遇时有对上进行申诉的通道，以此达到消解员工心中怨愤，缓和上下级关系的目的。其次是注重发挥企业内部非正式沟通的作用，主要是管理和运用好企业的文化网络，及时发现网络中人，利用其在非正式群体中的影响力，适时传播能够反映企业价值观和企业精神的信息，以弥补正式沟通存在的不足，满足员工情感方面的需要。再次是加强人际沟通技能培训，提高员工的人际沟通能力，消除各种沟通障碍，促进人际交流，增强内部和谐。 综上所述，企业文化决定了企业行为，企业行为反映了企业文化。不同的企业文化最终决定了企业不同的命运。落后的、庸俗的企业文化只能导致拙劣的、短视的、见利忘义的企业行为的产生，这样的企业一定不能长寿。而先进的、优秀的企业文化必然会出现积极的、高尚的、有远见卓识的、光明磊落的行为，这样的企业必然会成为一个伟大的、长寿的企业。作为企业的领导者，必须深刻认识到塑造优秀的企业文化对推动企业发展的要义，积极行动起来，全身心投入到优秀文化的创建中去，从而使企业获得持续发展的不竭动力。 参考书目： 1、 张仁德、霍洪喜主编《企业文化概论》 2、 郝明道编著《中国企业文化》 3、 汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼著《追求卓越》 4、 吉姆·柯林斯著《基业长青》 5、 威廉·大内著《Z理论》 6、 黄日经编著《中小企业老板不可不知的36为风云人物》 7、 萧萧、毛金兰编著《伟大的执行力》 8、 吴宏彪著《核心价值观》 9、 谢文辉编著《赢在执行力》 10、 田云刚、张元洁著《老子人本思想研究》