金融危机的爆发导致全球金融体系动荡。中国作为世界经济体的重要一员，也受到了强有力的冲击。银行银根紧缩，导致投资放缓、经济活动疲软，最终使中国的民企经历了一次“洗牌”，并且在全国再次迸发了“中国民企寒冬”已经来临的论调！面临这种悲观论调，民企治理专家曾水良认为：当前的严峻形式是中国民营企业建立经营民营经济新秩序的的开始。 市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了 　　中国的民营企业都是是从土地里爬出来向上长的“草根经济”，习惯过小日子。很少有人愿意在晴天的时候想到下雨，忧患意识差让人痛苦。如今金融海啸这场突如其来的暴雨使这些民营企业充满了忧虑，企业的生存受到了严重的挑战。其实金融危机只不过是经济活动的历史长河中一个比较有影响力的特殊的记忆符号，我们在尊重历史大浪淘沙的同时，更期待可以千古留名的企业出现，哪么被历史推上风口浪尖的中国民企要怎样才能在经历这场劫难后涅槃重生呢？ 　　基于中国民营企业的固有特点，针对金融危机前提下的民企如何过冬这个话题，以清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生为首的咨询专家团结合多年的咨询积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点意见，供仍在坚持着的民营企业参详： 　　　　　应对危机策略一：坚定信念与坚强的意志 　　《三国志》里记载了这样一个故事：年夏，操伐绣，天奇热，部队行于曲折山道，有弱者晕倒。操见行军趋缓，恐贻误战机，甚急。但眼下几万军马饮水不济，何谈行军速度？操即曰：“附近可有水源？”向导曰：“相去甚远。”操见前有树林，沉思片刻，即趋马前行于首，挥鞭所向乃令曰：“前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴。”军士闻之，精神大振，最终得胜班师！ 　　寓意说明：当团队陷入绝路的时候，曹操用前面的那一片“杨梅林”使自己的部下信心倍增，这种高明的‘政治喊话’激起了军队的斗志，使这支部队最终走向了胜利。。。。。。故事告诉我们做事情要获得最后的胜利，最需要的是“望梅止渴”式的思考力。 　　企业的经营者知道企业的变革是势在必行，但总是顾及的太多，不能得到落实，这样的企业最终都以企业管理转型失败而告终，究其因无非缺乏信心！还有因全球股市低靡所导致的广大股民持币观股、因房产泡沫所导致发的持币观房、屯房观价等现象亦是民众缺乏信心！ 　　加之经济环境的改变（如因次贷危机引发的全球经济危机导致中国的民企重新洗牌）沉重的打击了企业经营者的信心；企业经营着认为在这种大的时代背景下，认为自己的努力都将是徒劳无功，都将无法无法改变大局；而往往在这个时候企业所有者却忙于转移资产等，使自己属下因看不到“明天”而更加绝望，最终使企业快速步入消亡期；根究其因无非经营者缺乏坚定的信念和信心！ 　　在这样恶劣的环境下，广大的民营企业已经面临的是“死活”的问题！如果说曹操在当时的那样一种大环境下表现为自怨自艾，可能几万人马早就不战自溃了！曹操的政治喊话致使几万军马奋力一搏，最终凯旋班师；那么曹操的这种“望梅止渴式”的政治喊话在我们广大的民企中是否也适用呢？是否能有效的提升民众信心呢？答案是肯定的！ 　　目前广大的民企经营者最缺的正是这种“望梅止渴“式的“思考力”。很多时候成功与失败只有一“线”之隔，怎么突破这一“线”，怎么完成最后的临门一脚，需要的就是“望梅止渴”式的思考力。就像我们如果把目标定在爬上山顶，通过努力或许可以登上半山腰；但是要把目标定在半山腰的话，就很可能连山脚都无法到达！同样的道理，民企在面对这种严峻的生死考验时，与其说在那里“等死”，还不如搏一搏“再死”，“搏一搏”或许还能换来喘气的机会！作为企业经营者需要的就是在这种团队悲观情绪笼罩的前提下，在自己团队里树立敢于“亮剑”的信心。民企治理专家曾水良先生认为：在恶劣的企业生存环境中，民企要生存，企业经营者需要“望梅止渴”式的“思考力”，只有这样才能重拾信心，树立民企经营者坚定的信念和信心，企业才有存活下来的机会。。 　　 应对危机策略二：坚守至上、剩者为王 　　“治大国，若烹小鲜”，这是老子的一句话，出自《道德经》第六十章。关于这句话是什么意思，有各种各样的解释。一种解释说，小鲜是很嫩的，如果老是翻过来、翻过去，就会弄碎了；因此治理大国也不能来回折腾。这种解释虽然接近本意，但没讲到“妙”处。懂得烹饪的人都知道，烹饪技术的核心部分，就是掌握火候。而小鲜，又是各种烹饪材料中最为娇嫩的，更要细心。所以治理大国的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。 　　民企治理专家曾水良认为,“治大国若烹小鲜，做企业如烧开水”。大同小异，异曲同工尔！当然做企业没有治国那么复杂，如果我们大而化之，简而述之的话，用烧开水的例子可能会更为恰当。 　　用煤气烧水，烧到一百度才算开水，烧到九十九度，差一度都不能算开水，它只是热水，对于饮用价值来说，它和冷的自来水毫无分别，因此可以说所有的煤气都是白烧！由于没有坚持到底，便会前功尽弃，你用的九分九力到头也会白费。 　　以上烧开水的例子也同时启示人们：坚持一定要彻底，不彻底也会失败。反过来说，彻底坚持能够事半功倍，也就不难理解了！ 　　从近期的金融危机风波来看，合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件，一时间哀声遍野，众多中小型企业也跟着逃之如鹜，唯恐避之不及，不如早些关门大吉。但其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了。目前“做企业如同烧开水”。中国企业处在转型升级阵痛期，然而由于国内外错综复杂的经济形势，使得一些外向型企业“箭在弦上，不得不发。” 　　民企治理曾水良专家团队通过多年的中国民营企业案例积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点继续烧水意见，供仍在坚持着烧开水的民营企业参详： 　　1、勒紧你的腰带。在经济形势一片大好的前景下，很多民营企业往往更重视企业的扩张，并没有重视企业营运成本的控制。现在是经济危机的困难时期，勒紧腰带渡日是每个企业必须关注的重点了，做为企业主和职业经理人们，正好可以在大环境的驱使下，把缩减企业营运成本的控制和企业瘦身的事项摆在企业战略的重中之重。 　　2、晴天打鱼，阴天织网。在睛天的时候，企业抓生产、抓销售，在粗放的经营模式下快速占领市常现在阴天下雨了，正是企业修练内功，培育员工素质素养提升内部管理的好时机。 　　3、抢钱抢粮抢地盘。要么主动进攻，要么被动等死。不怕树大招风，要在市场中引人注目，并向竞争对手发起有力的进攻。尤其是在你的对手还疲软的时候，通过这种方式可以将他们淘汰市场，主动推动行业的洗牌。 　　4、现金，甚至比你的母亲还重要！要知道，80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！所以，在金融危机和行业洗牌的双重压力下，现金，甚至比你的母亲还重要！ 　　5、剩者为王。行业的洗牌是必然的，而最终坚持存活下来的企业，一定是将来行业的领军者，要相信坚持与完美是统一的，坚持与完美几乎是同义词，只有坚持才最有机会完美。因为“坚持”两字的本身就是完美的形象！不要把水烧到九十九度就半途而废。 　　清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良认为，“目前来看，企业转型升级是很痛苦的，但不升级转型是等死。只有九死一生，能生存的才是未来行业的王者。”坚持与完美几乎是同义词。曾水良提醒企业家们，“不要把水烧到99℃就半途而废。”代表危机的魔鬼已经到来，但同时，代表机遇的天使也在不远处招手，治大国若烹小鲜，做企业如烧开水！简简单单的一句话，却包涵许多的管理哲理，把水烧到一百度，希望这句简单的话语，能够激励中国的民企化危机为机遇，坚持下去渡过难关，再创中国民企的辉煌！ 　　 应对危机策略三：合纵做大 、抱团取暖共赢 　　　　抱团共赢资源整合是在金融危机“当前”的情况下民企不得不提上议事日程的战略手段。资源整合就是把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴、竞争对手整合成一个系统，取得1+1大于2的效果，使企业获得整体的最优，从而壮大体魄，使抵御风险的能力大大加强。但是整合资源又可以细分为以下几个方面。 　　　　企业合纵做大就是将同一个行业所参与竞争的各个企业通过资源整合，对相关个体进行优化后进行重组。合纵做大对民企产生的几个积极效应将可以预见为： 　　1.资源组合方面：产品的重新分配、品牌的整合、人员重组，组织经验互补;控股或参股核心产品生产的供应企业，与上游厂结盟“共担风险、共渡难关”。在行业的生存和发展底线面前，建立企业之间的诚信意识。 　　2.市场营销方面：规范市场秩序，营造公平竞争的市场环境，把企业从恶性降价的低水平竞争推向提高和稳定产品质量；网络互通营销扁平化，营销技巧互补、占据新的市场;从生产厂家来说，这种“网络互通营销扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。 　　3.财务协同方面：那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会。而新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。 　　另外加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营。资本经营的过程,实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为,它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以,在企业运营的过程中,民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的,亲密的关系。 　　4.技术协同方面：一方面在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高;加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力.民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力.因此,民营企业要及时进行技术更新,改造,重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进.另一方面民营企业可以与高等院校,科研院所合作共同研究和开发新技术,新产品.民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了 　　5.提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志;g.聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。 　　 应对危机策略四：产业链整合、精益经营 　　“面对目前的时局，按优胜劣汰的竞争法则，一些企业死亡是很正常的事。因为谁内功练得好，谁就能活得好。”故产业链整合精益经营重要性不言而喻。以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售之路（简称6+1），从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位。 　　产业链如何整合？世界某知名的服装品牌系统地解答了这一问题。简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而某知名的服装品牌走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效管道。以某知名的服装品牌的仓储运输为例：某知名的服装品牌为了加快运输的速度，他们通过同某全球知名快递公司合作，以参股的形式成为其股东，利用某全球知名快递公司成熟的物流渠道，快速的将产品运输到世界各地，从而减少物流问题导致的运输成本增加等等。单就中国的企业产业链整合而言，比如直接控股自己所生产产品的上有供给单位，保证物料交期，缩减物料供给成本；优化销售体系，通过销售扁平化，努力缩减产品销售的中间机构，保证产品在第一时间快速的到达终端消费者手中，从而掌握市场的主动权。 　　精益化生产；精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国民企业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应； 　　民企治理专家曾水良认为，“民企心比天空更宽阔”才能造就双赢乃至多赢共赢的经营战略思维. 产业链整合、精益经营是重重危机下的一种自救手段，通过对各种资源的优化组合，从而增强企业的风险抵抗力，为平安过冬创造条件。就中国目前特有的这种经济环境来说，民企的这个寒冷的冬天，如果广大的民企经营者能抱团取暖过冬，必将迎来企业发展的又一个春天！ 应对危机策略五：存亡之核心是产业结构升级 经过30多年的高速发展，中国民企已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。大多温州民企数呈“低、小、散”特征，但也有不少企业在电气、汽摩配、新材料、鞋革制造、通讯设备等领域异军突出，成为行业龙头企业和国家、政府优先扶持的重点单位。这些企业能够拉动整个产业链，提高产业化发展水平。纵观这些民营企业，大多以“质量立业、科技兴企”的经营理念、引领行业发展的企业价值观，指导企业的日常经营管理工作。 但全球经济危机的到来，那些曾经依靠大量的低廉劳动力、原材料，以牺牲自然资源为代价，再配以最大限度压低价格的方式成长起来的企业主们，再也不能把他们生产的廉价布、鞋、打火机、服装、玩具、染料顺利输送到全世界各个需要廉价产品的角落了。 　　生存还是死亡？这对2008年以来的中国民营企业来说，是个问题。 　　一场与产业升级与转型有关的中国民营经济大讨论，从珠三角、长三角、环渤海等中国各个经济枢纽传来，上自职能部门，下至企业公民。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家团曾水良、李晓东认为，当前的严峻形式是中国民营企业千载难逢的改革发展机遇。辩证看待“危机”，抓住发展的主旋律。 　　1.“危机”表面上致使中国经济增长放缓，但是实质上确是对过热的中国经济的一种降温。在这次民企洗牌过程中，不仅将重整经营模式而且将对过去盲目的投资导致的诸多资产不良、资源浪费等得到有效遏制，经历这次洗牌过后，民企的经营模式以及资本运作将更趋于合理化、理性化。 　　2.中国民企的市场开发将朝多元化方向发展。危机致使欧美市场的购买力下降，最终将导致贸易“顺差”的递减。过去靠单纯出口欧美来换取高额回报的民营企业将不得不调整方向来面对国内、东南亚、中亚、中东广大消费群，过去被忽略的市场，将重新受到热捧。 　　3.产业结构将得到强有力的调整。 　　首先，过去中国的一般贴牌加工型民企依靠中国丰富的自然资源、人力资源生产低附加值的产品，如此一来不仅自然资源浪费严重，且因为利润淡薄导致做工粗糙，致使中国产品在国际上的市场一直很被动。“危机”的到来，致使中国的民营企业不得不利用高科技来纵向寻求价值；这样一来，过去消耗大、污染重的企业将不得不转向其他行业或者寻求深加工。 　　其次，民生产业将得到迅猛发展，在“危机”中国家将把民生产业放在发展的首位，会得到大量的资金援助。同时通过国家的监管，对于这一块的民营企业在质量、技术等方面将得到大幅度提升，这是广大国民真心想看到的，也包括企业主本人。 　　再次，借“三农政策”的的东风，农产品、食品深加工、农产品出口前景将会是一马平川。中国是农业大国，也是农产品消费大国，再加上目前流行的“国际粮荒”促使各地政府加大对农业的扶持力度，对于从事农产品生产、深加工、出口的民营企业也正好赶上这趟班车。 　　4.民众生活水平将得到大幅提升。要扩大内需，充分利用国内市场来防止因金融危机导致的整体经济衰退，国家必将出台一系列惠民政策，比如国家让税、企业让利最终达到刺激消费民众受益的双赢目的等等。 　　在现今市场阶段，经济危机对中国民营企业而言其实是一场自然经济发展规律的“洗牌”，究竟哪些民营企业在这场“洗牌”中出局，哪些企业还能在这场“洗牌”中屹立不倒，核心便在于产业结构转型成不成功，详见《曾水良中国民营企业转型升级之痛》一书. 　　　 应对危机策略六：整合优化完善资金链 　　要知道，80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！所以，在金融危机和行业洗牌的双重压力下，现金，甚至比你的母亲还重要！在经济形势一片大好的前景下，很多民营企业往往更重视企业的扩张，并没有重视企业营运成本的控制。现在是经济危机的困难时期，勒紧腰带渡日是每个企业必须关注的重点了，做为企业主们，正好可以在大环境的驱使下，把缩减企业营运成本的控制和企业瘦身的事项摆在企业战略的重中之重。 　　民营企业资本结构的重要性，可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大，则财务的风险越高，特别是在全球经济危机的影响，企业经济效益不佳的情况下，就会越容易产生财务危机，进而引发企业破产。同时，负债比例过大，筹资能力必然减弱，进而影响到企业的新鲜血液补给。所以民营企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要。 　　第一，民营企业在创业初始阶段，应做到多大的碗装多少水，根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调，这时候，《资产负债表》就显得尤为重要。 　　第二，实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，使企业得到更快速的发展。当然，在企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。 　　营运资金管理，提高资金使用效率，是民营企业从管理要效益的重要手段，为了有效地管理民营企业的营运资金，我们必须研究一下企业营运资金的特点，以便有针对性地进行管理。 　　企业营运资金一般具有如下特点： 　　第一，周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。 　　第二，非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。 　　第三，数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。 　　第四，来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。 　　降低营运资金在总营业额中所占的比重的有效途径是，加速货币资金的周转循环。根据货币资金周转循环周期的时间长短，可以预测企业对流动资金的需求量。例如，企业用货币资金来购买原材料，原材料被加工成产成品，一部分产成品，企业通过现销渠道又把它马上转变为货币资金；而其它的产成品，企业通过信用销售的渠道，把它变为应收账款，应收账款则需要一段时间才能收账变为货币资金。通过上面的论述可以看出企业的运作情况对货币资金投资的影响。如果企业在生产产成品上花费较长的时间，那么企业就得增加货币资金投资。从原材料变成产成品，再完成产品销售所需要的这段时间，我们称为存货周转期。企业运作能给货币资金投资带来另一种影响的是企业的销售策略，如果企业是运用现销方式销售产品，那么企业就不需要保留很多货币资金；但如果企业有信用交易的话，那它就得需要有较多的货币资金投入。因为这里存在着应收账款周转问题。当然，企业也可在购买存货时欠账，这就是说企业要推迟付款，如果可欠很长时间的账，那么货币资金投资的需求量就减少，这段延迟付款的时间称为展延的应付账款周转期。 　　实现降低营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。民营企业在具体操做详见详见《曾水良中国民营企业转型升级之痛》一书财务管理转型。 　 应对危机策略七：审势度势顺势而大为 《三国演义》之草船借箭：周瑜十分妒忌孔明的才干。一天周瑜在商议军事时提出让孔明赶制10万枝箭。孔明答应三天造好，立下了军令状。三天后大雾弥漫的夜晚，孔明带着二十只船（每只船上扎满草人），六百名士兵，直向曹营驶去。临近水寨，孔明令船东西摆开，擂鼓呐喊。此时，随行的鲁肃吓得魂不附体，战战兢兢地说：“若曹营齐出，你我如何了得？”孔明大笑说：“我料曹操在重雾中必不敢出战！”曹操果然中计，只令手下对来船万箭齐发，不一会儿二十只船上的草人都密密麻麻地排满了狼牙箭。孔明简直不费吹灰之力，为东吴得十万余箭。 　　寓意说明：与曹操相比，东吴和刘备缺少的东西很多，可以说缺兵少将缺武器。孔明导演的“草船借箭”真是雪中送炭，不仅在短时间内为东吴解决了作战武器的短缺，而且为将来与曹操的水战中抢得了先机。 　　在经济危机的乌云笼罩下，如今的很多企业，产品销路陷入低迷，亏损幅度加大；更有甚者，连用于购买生产资料的资金都难以筹集，生产经营难以为继，情形与当年的东吴和刘备颇为相似。 　　清华长三角管理研究院民企研究中心专家曾水良和李晓东认为，鲁肃、周瑜、孔明正代表企业经营者优术、明道和取势的三种境界。以鲁肃为代表的优术境界意谓着遇到危机自己想办法解决；以周瑜为代表的明道境界意谓着遇到危机与别人合作去解决；而以孔明为代表的借势境界意谓着遇到危机借助别人的力量去解决。三种境界代表了三种企业家在遇到经济危机时的不同表现： 　　一、优术的企业家。在经济形势不好时，首先要做的是缩减成本，减少员工，勒紧裤腰带过日子。能撑下去的，就半死不活的撑着，等经济形势好的时候再爬起来；撑不下去，就早早关门了事。 　　二、明道的企业家。在经济危机来临时，寻找能与企业资源互补的合作伙伴共同抵御风险，合作共赢。这样做得优点是通过联合，可以增强企业风险抵抗能力的同时，扩大企业更多的发展机会；但缺点是合作共赢说起容易，做到何其难，由于中国人的传统劣根性，一个是龙，三个是虫，最终很容易导致两个和尚没水吃的状况发生。 　　三、取势的企业家。善于从危机中发现机会，借用政策或环境等等一切可借用资源的力量，找准机会和利益点切入，顺势而为，以远低于市场成本的投入，换取高价值的资源，从而取得更高的势能。 　　在形势一片大好的市场状态下，许多企业家都往往都很安逸，不肯创新，不要新事物，接受能力弱，因为他们活的“很好”，经济危机时的变数最大，机遇和挑战并存，清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生认为懂得取势的企业家经济危机中才能充分展示他的雄才谋略，而不会受到什么太大的限制，所以是真正的企业家就应该出现在经济危机中，也只有经济危机中取得势能的企业家才是真正的企业家。（清华长三角研究院民企研究中心/民企治理专家曾水良）