抛砖：《三国》的几位主公（老板） 引言：世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。 国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故家族企业治理的核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与企业的问题，而求传道、解惑及授业整合治理。 一、家族企业之困 1.家族企业治理的十大结症的思考 （详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第一章节“民企十大病症）” 2.家族企业对社会贡献 民营企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。民营企业中95%均为家族企业。自1980年以来，中国家族企业产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。中小家族企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。 3.短寿的中国家族企业 权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产，30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代。家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年 中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大”！ 4.中国家族企业发展之困 1）家族企业创业的模式（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第二章节“先天不足” 2）家族企业的定义以及特色：1.企业所有权主要由家族成员控制；2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中；3.以实现家族利益为基本目标；4.家长式管理决策；5.经营文化的同质性和继承；6.对关系网依赖很强 。 3）家族企业发展的特点及瓶颈：1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;3.缺乏核心战略与发展规划;4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板;5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;6.人才匮乏，技术力量薄弱;7.产业准入等方面长期受到歧视。8.缺乏创新发展;8.融资困难、信用不足,忽视现金流。 4）家族企业五大优势：1.凝聚力强：2.反应迅速；3.管理成本低，监督成本不高；4.准入的行业门槛与行规低；5.责任的风险相对较低 5）中国家族企业七大弊病：1.治理结构虚化，人治陋习；2.家企不分，产权不清3.企业家先天素质缺陷；4.内外有别的组织伦理“断层”弊病；5.家业传承难；6.企业市场化治理失衡；7.企业社会责任缺失。 6）弊病导致治理存在的十大难题：1.面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；2.老板的权力独裁；3小股东的权益遭遇漠视4.“任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥；5.家族成员临驾律法之“特权”；6.内外有别难以形成良好的企业文化；7.模糊的企业部门职责、岗位职责、上下级关系，破坏了企业整体的管理架构、组织原则；8.科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满随意化和变化；9.职业经理人的权威和职能；10.家企不分，交班难。 7）案例：汉高祖、唐太宗的思考 二、家族企业治理的意义 我国经济宏观调控势在必行!全球性金融危机!市场通涨紧缩并行， 激烈震荡，企业经营困难……。金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国民营经济的发展。家族企业面临着30年来最严峻的考验，怎么办？清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路。“改变企业是找死，不改变企业是等死”。 因家族成员人员有限、能力有限，21世纪的家族企业经营与管理，职业化管理的必要性、必然性尤为突显！用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题，每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡。然而，家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。 1）家族企业职业化道路不平坦究其败因，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良总结为： 1.中国的信用体系； 2.法律体系不健全； 3.职业经理人市场不成熟； 4.职业经理人的问题（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第二章节“民企经理人职业化五大缺失”）； 5.企业的问题（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第九章节：民企企业文化治理之“六大劣根”） 2)职业化管理的首先是去家族化 （详见《曾水良:家族企业 “去家族化的九策略”》一文 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对自己的亲戚们：“讲不出再见”！去家族化方式与方法：两种方式:“革命式”和“渐进式”九个办法： 一，外送读书法； 二，监事会治理法； 三，直接退出法； 四，创业法； 五，长期外送策略法； 六，杯酒释兵权法； 七，源头卡住法； 八，边缘化驱离法； 九，调虎离山法 3)案例:真功夫的反思 三、厘清企业三大关系网 （详见《曾水良：家族企业治理之“三大黑网”》一文） 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业治理等同于武林高手之修练，大凡绝世之武林高手均须打通“任”“督”二脉。家族企业的“任”“督”二脉当为：“家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”，此二脉未通家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！ 1.家族企业三大“关系网” 2.家族成员之间的关系 3.家企不分的危害 4. 厘清四种特殊人物 5.厘清多个权力中心形式 6.案例一:七步成诗的思考VS案例二：当当网的思考 四、厘清企业四大矛盾 （详见《曾水良：家族企业治理之“三大黑网”》一文） 1.家族企业四大矛盾关系演变图 2.家族企业的四大矛盾家族成员之间的矛盾 家族成员与非家族成员之间的矛盾 家族企业家与非家族成员之间的矛盾 创业元老与新生力量的矛盾 案例：温州“桂新园” 的思考 3.家族成员之间关系的梳理 案例：“桃园义气”的思考 4.元老VS新生力量关系的梳理 案例：“杯酒释兵权”的思考 5.家族成员VS非家族成员关系的梳理 处理好家族与非家族成员的关系 消除内外有别的弊病 案例：刘备集团的思考 6.家族企业家与经理人之间的矛盾（详见《曾水良：家族企业治理之“东家与掌柜”》一文） 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，消除家族企业家与经理人之间的矛盾关建是经理人的忠诚！ 忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。 对企业的忠诚能赢得股东的信任； 对事业的忠诚能够赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬； 对团队的忠诚能够换得团队的忠诚。 案例一：白帝城托孤的思考 案例二：你办事,我放心!的思考 案例三：“三姓家奴”的思考 忠诚胜于能力！ 五、建立家族企业治理模式 （详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第十章节“民企规范化治理”）； 案例：经理人司马懿、陈晓的思考 无论遭受多少挫折、多少失败、多少倒闭和破产，家族企业总在顽强地生存着、经营者、成长着、发展着。在家族企业身上，有着一种顽强、一种执着和一种奋发向上、自强不息的拼命精神。无论经历多少次的摔倒，它们都会倔强地爬起来，拂去尘土后再继续前进。这是中国家族企业的一种精神，更是我们民族的一种精神。 然而，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业想要做到做精、做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。（曾水良—清华长三角研究院民企研究中心/首席民企治理专家 作者邮箱：zsl2008652@sina.com）