企业变革不仅仅需要管理者观念上的更新，还需要管理者从制度上去规范、从文化上进行传播、从思想上去沟通，不断将现代化管理思想导入企业，结合企业的实际进行落实，这是一个庞大的工程，而且是一个长期的过程，随着各项改革的展开，张荣的几个叔伯肩上担子骤然加重，感觉喘不过气来，很多工作无法开展，心有余而力不足，本就只有小学、初中文化的他们已经深深地意识到自己能力的不足，在巨大压力下，他们开始不断地向张荣提出要退出管理层，希望公司能招些有文化、有能力的人进来，对人才不足深感忧虑的张荣一边在厂里矮子拔高子提拔了二、三个助手，配给他的叔伯做助手，以分解他叔伯的工作压力，同时也是进行内部人才培养；一边加大对他叔伯的培训，积极寻找外部培训资源，将他叔伯及新提拔上来的新人送出去培训，据初步统计，07年至09年三年时间里，名堂公司平均每年投入的培训资金达12万元，委外培训的管理人员达216人次，由于改革的不断深入，张荣几个叔伯不堪重压，对培训也产生强烈的抵触，学不进去，因此先后提出并退出了管理层，名堂公司也由此基本上走出了家族式管理； 在对名堂辅导中，咨询公司首先启动的现场管理，因为企业生产现场是最能说明企业问题所在的，企业所有的乱象，首先出自上层，政出多门、朝令夕改、多头管理、越级管理、权责不清等（这是我们在很多企业所看到的），上面一小乱，下面就是大乱，最终集中体现到现场上；现场问题，就是企业肌体的病灶，通过对病灶的准确诊断，找出企业肌体上的病因，从而采取相应的措施予以逐个根除。 名堂最初的现场是不堪入目的，生产流程重复往返、成品半成品材料堆积如山、材料散乱到处都是、通道堵塞，尘屑飞扬，乱糟糟的场面再怎么描述也不为过，对此许多老员工对当时的情景依然记忆犹新，门卫老金说：“那时太乱了，员工想怎么样就怎么样，不好管。垃圾随地乱扔，材料随处乱丢，浪费很大。”（待续）