领导和下属间经常有这样的交流 头：最近工作有什么问题吗？ 兵：没什么。 头：那个xx项目现在怎么样了？ 兵：很难推动…… 头：什么原因呢？ 兵：没有时间，事情太多了。 头：哦？ 兵：您让我做的yy项目花了很多时间还没做完呢，所以xx还没来得及考虑。 头：那你打算什么时候做xx呢？ 兵：估计还得几天。 很常规的谈话，但总是有不理想的结果。领导心里郁闷：都布置了很长时间，如果我不问，这件事不知道会有什么结果。下属心里郁闷：一会让我做这个，一会又做那个，不知道你怎么想的。 这种情况确实普遍。问题的主要症结是：如果放手让下属去做，要么他就完全不顾领导的想法，要么就不知道怎么做；如果给与细致的指导，下属就会领导提到什么，他就做什么，心里还觉得没有自主权。 这里面就反映了普遍的员工状况：既想要自主权，又无法有效控制自己的工作。建议很简单：认真体会领导的意图，明白领导到底希望你在哪些方面取得成绩。当你无法证明你自己的行事效果符合领导要求的时候，要主动与领导交流，把握领导的整体思路是什么。无谓的抱怨解决不了问题，唯有积极的心态才能帮助自己尽快脱困。员工数量多，可领导就有一个。每个员工的想法不同，又都不听从统一安排，公司一定不能步调一致解决问题。所以，员工应该形成一种意识：主动了解领导的大意图，只有明白了大方向，所有细碎的工作才会在在看不见的逻辑下形成一体。 不过说实在的，根据著名的二八原理，真正能够为企业创造价值的永远是少数，也就是说不能期待所有员工都会站在领导角度考虑问题，大多数人还是会站在各自利益出发点思考，因此如果期望员工或者说大部分员工都按照领导意愿行事，那就有点不切实际。为了解决这个问题，如何能够帮助员工按照领导要求开展工作呢？给与标准！ 所谓标准，就是给员工下达的工作指标；所谓标准，就是统一员工的工作要求。工作指标是指员工要做到的业绩尺度，工作要求是指员工要做到的工作规范。一个是结果标准，一个是过程标准。 当少数员工意愿性很高地自觉工作时，必定会有相当一批员工做着“人在心不在”的事情。一味地谈话、安抚、劝慰不一定起到应有的激励、鼓舞、劝勉的效果，还要让员工真正认识到指标和规范对他们的含义，还要知道无法达到这些要求的结果是什么。来自公司双重管理（人管和制度管）的效果一定会好于单纯形式的使用。 当员工无法在双重管理下达到公司要求时，该是时候体现管理结果了，要毫不犹豫地给与警告、警示、降薪、降职、甚至解除劳动关系。唯有如此，员工群体才会了解指标和规范的底线是什么。 当企业或者政府机关的管理者感到无法说服员工与自己一致行动而十分疲惫的时候，可以反思一下自己的双重管理是否做到位。作为组织机构的高层，要更多地从体系方面完善内部的双重管理机制：制定明确的工作指标和工作规范；同时大力培养管理干部的管理能力（包括但不限于辅导、监督、激励、授权等）。 这里面特别要提到的一点是，管理者要做好这样的心理准备：千万不要认为你说什么下属就会做什么，千万不要企盼你的下属都会按照你的要求去做，否则你一定会失望，否则你的情绪一定会不好。要明确地认识到大多数人是需要严格管控的，而且需要双重管控。 来自王卫东新浪博客：https://blog.sina.com.cn/wanshoulu