主持人：尊敬的各位嘉宾，大家下午好，非常欢迎来到时代光华今天下午的专场，我们今天下午将有几位老师来给大家共同分享他们的一些精彩课程，今天下午，第一个跟大家分享的是曹子祥老师，在正式曹子祥分享之前，我先简单向大家介绍一下曹老师。曹子祥，时代光化特聘高级培训师，北大纵横管理咨询集团股东，高级合伙人。清华大学常年客座教授，兼EMBA教材撰写人。中山大学、四川大学、华中科大等多家高校客座教授，多家指明企业的管理顾问懂事。曹老师今天下午跟我们分享的主题是：“战略性绩效管理的难点与应对”，现在，就有请我们曹老师闪亮登场，大家以热烈掌声有请曹老师。

　　曹子祥：尊敬的主办方，尊敬的各位来宾，女士们先生们，大家下午好。今天的人比我预期的少了很多，但是质量不变，我还是会非常努力，来把今天下午的课讲得精彩。说明一下，这个课题比较有难度，花30分钟的时间，把绩效管理中的难点能够说起来就已经不容易了，而且我今天下午演讲的黎曼，有很多比较深奥的理论上的一些的探讨，还有实操的一些具体方法，所以讲起来，还是比较有难度。

　　【1】企业管理之“板凳理论”

　　有一点，希望大家非常仔细的听，最好是认真记，拿笔记一下，你会发现收获是不一样的。首先，我先给一句话奉献给大家，在管理学里面，有一句话加“管理的理论是科学，管理的实践是艺术”，管理的理论是科学指什么？就是你所有管理的理论，都有规律的，这个规律，我们之所以称其为理论，是因为它放之四海而皆准，在全世界各个地方都有指导意义，否则不能称之为理论。管理的理论，谁对理论有兴趣？大型教授，管理的理论家，这些人对管理的理论有兴趣。“管理的实践是艺术”指不同的组织、企业、军队，不同的组织，同样是企业，不同的企业在管理具体的做法都是不一样的，是个性化的，所以我们叫艺术。

　　我们作为培训机构也罢，咨询公司也罢，我们的使命是什么？就是在理论和实践之间搭一个桥。比如说，企业最关心的，你不要多么、多么深的理论，你告诉我怎么做，我的薪酬方案是什么，我的绩效考核方案是什么，我的授权底线，我的流程，他关心这些东西。可是，如果这些实践没有理论的指导，一定会出问题，企业要付出代价。所以我们的使命就是说，在管理的理论知道之下，制定出具体针对企业的一些方案，来符合企业的要求，但是必须是在理论的指导之下。这就是我们讲我们的使命。

　　在管理理论里面，最基础，最核心有三个技术核心，一个就是说企业的授权。任何一个组织，不仅是企业，授权如果不清晰的话，不称其为组织，没法运作，第一个授权。比如说，总经理有什么权力，财务总监有什么权力，行政专家有什么权力，所有的授权来自于股东，授权的大小取决于股东的让渡。也就是说，股东愿意给你多大的权力，你就会有多大的权力，这是授权。第二个基础核心，是绩效考核。作为一个组织来说，我对所有的员工和部门，你的表现如何，我要考核的。这是整个组织运行的第二个核心点。第二个核心点，是薪酬激励。

　　这三个核心点，在我们咨询界，在我们北大光华内部，我们称之为叫“企业管理的老三样”。对于所有的组织来说，要想让这个组织能够正常有效运营起来，这三个缺一不可。在管理的理论体系里，这三个称之为“板凳理论”，一个企业相当于一个凳子面，支撑这个企业的有三个支点，一个是授权体系，一个是绩效考核，一个是薪酬激励。这是非常非常好的理论与实践的说明，用板凳很形象。

　其中绩效管理是其中一个支点，绩效管理本身很难，它的难点有很多，我等一下会讲。我本人刚才做了介绍，到现在为止12年的管理咨询和培训的生涯，这是作为这个职业，吃这碗饭吃了12年，之前做过大学老师，做过总经理、董事长，有很多年的经验，我把它分享给大家，我分成五个方面，时间比较短，不一定展开来讲，分五个话题跟大家讲。

　　【2】透视绩效管理

　　说实在的，绩效管理在中国搞了这么多年，但是真正把它看清楚，透视，还是有难度。我后面讲的，做多很多年经验的人可能更有体会一些。在绩效管理中有很多困难，比如说，为什么我们说，绩效考核，绩效管理的理论应该是绩效改善，而不是别的，一定要紧紧抓住绩效改善，这才能达到我们的目的。

　　考核结果的运用模型

　　其实考核结果的运用，既包含了制度上的设计，比如说考核制度里面会牵涉到考核结果的运用，其实大量的考核结果的运用不是制度安排，而是作为考核对象的上级的行为，这个模型也许很多人并不知道。也就是说，考核结果的运用，既包含了制度，制度上的设置，比如奖金、晋升，但是大量考核结果的运用，大家注意到，一定是考核者的上级，你的行为怎么激励你的下属，怎么样改善你的下属，怎么样帮助你的下属。还有其他好多问题，比如什么是正态分布，什么是强制分布，我们很多人一直在说，甚至有多做了十来年管理的人还是糊涂，什么叫正态分布，什么叫强制分布？在绩效考核结果的正态分布和强制分布有什么差别？其实，正态分布是我们想要的，也就是说，我们在设定目标的时候，我们的目标值设定得很合理，让我们的被拷问对象，努力了之后，拼命的跳开里面的道。形成的结果很自然就变成正态分布，优的人不多，十到十五，或者二十，差的人也不多，5%到10%，大部分人落在良和中，这叫正态分布。什么叫强制分布？也就是说，你的目标设置根本不对，有问题，或者是考核指标不能客观衡量。这种情况之下，考核的结果都是优。到一个企业说，曹老师，我们都是满分，这个指标怎么回事？指标有问题，目标值有问题，这有这个可能，没有第三种可能。

　　当我们的指标设置不好，我们幕后目标值设得很低，所有人很容易都完成以后，只好采用强制分布。就是说，通过行政命令的方式，告诉你们必须10%到15%的优，10%到5%的差，其他的都是良和中，这是强制分布。强制分布带来非常糟糕的结果，达不到激励的目的，而且上有政策，下有对策。这就是很多企业，从根本基础概念上，没考虑清楚，其实我们要的是正态分布，而不是强制分布。但是很多企业的领导者，喜欢使用行政命令，使用行政命令是最简单的，往那儿一坐，傻子都能干的事，但是真正把你的目标值定好，这个不容易。这都是我们的困惑，很多很多。这个困惑我手里面有两百多条，其实展开讲的话，两天的时间，但是我们论坛就不允许展开讲。

　　绩效管理的概念解读

　　我们现在说绩效的概念，绩效的概念有问题，到现在为止，通常人们认为，绩效管理属于人类资源的范畴，没错。但是我想说一句话，不管怎么，不全面。为什么？我们看一下，在管理学经典教科书上，大家如果读过EMBA，或者硕士，或者博士后，读管理学的本科，都明白教科书是大家公认的概念，只可以做一个经典的，那么管理学的教科书，比如罗宾斯管理学，它是把绩效管理放在哪里？放在控制这部分，没有放在人力资源部分。我们讲管理的五大职能大家知道吧？计划、组织、人事、领导，然后是控制。按照一般概念的理解，绩效应该放在人事这块，但是没有这么放，是放在第五部分控制。有人就奇怪了，为什么？这是一个误解，实际上，组织的绩效是放在控制部分的，它对应的是计划，计划、组织、人事、领导、控制。

　　还有一个，在人力资源的教科书上，德斯勒的，最经典的，他是把绩效放在人工开发这一块，大家下去研究一下，为什么呢？又不太一样。其实就是我刚才讲的第一个问题，绩效管理的灵魂一定是什么？一定是改善、激发、提高。绩效，德斯勒的《人力资源》这也是权威，说是开发这一块，所以我们一定要明白，绩效管理的灵魂一定是开发、改善。

　　还有，绩效薪酬也没有单独拿一块出来，它是薪酬里面一部分，实际上，从这个方面我们明白，整个绩效最根本属于什么？属于控制。它的考核结果，薪酬只是其中的一部分。实际上，我刚才说这么多东西，为什么会是这样？其实我发现，我搞这么多年我发现，实际上对于绩效、绩效考核、绩效管理到底是什么？很多人理解并不准确，甚至是错误的。所以我们这样解读一下，前面我们讲绩效是对应计划。按照管理的五大职能来说，计划、组织、人事、领导、控制，这里的计划大家注意到，有一点有别于我们通常讲的计划，它包含了使命和愿景，制定目标、战略、方案、规划、预算等等等等，都属于计划。大家可以看孔智的教科书，或者我们罗宾斯的教科书，都是这样的。当然也包括具体的计划，或者是防御性的计划等等。实际上，这里面的绩效对应我们这里的计划，是对应计划完成考核的绩效考核。绩效管理目的是为了什么？为了促成计划的实施，实现，或者目标的达成。所以这一点我们明白，其实很多东西就出来了。不单纯的属于人力资源，所以这一段，如果让我们企业的老板、董事长、总经理来认真的学习一下，非常非常重要。就意味着什么？绩效管理，最重要的管理者，不是HR，这个讲不清楚就麻烦，你讲清楚他就不接受。所以，我们讲，绩效首先是战略，是业务，而不单纯的属于人力资源。

　　当然，在这个里面，传统的管理学理论，现在正在受到挑战，比如说计划、组织、人事、领导、控制，这里面的“计划”的内涵开始发生变化。如果按照计划，就是上个世纪五六十年代之前，这理论完全可以解释得通，现在受到挑战。在这里面，我们可以把计划的内涵做一个调整，这个仍然成立，仍然存在。当然，绩效的优点，就是通过指标来考核。而指标的意义就是我们的计划。也就是说，前面计划做得如何，很精细，还是很粗放，后面的绩效考核才能做得很精细，或者是很粗放。如果前面没有计划，后面是不可能考核的。如果前面的计划没有量化，后面也不可能考核。如果前面的计划是很精准的预算管理，很精准的量化做的计划，后面的计划考核就可以做得很精准，可以量化。所以这个基础的概念非常重要，它是为计划服务的，所以一定要明白。

　　那么基于这样的考虑，大家会发现，像我们咨询公司典型的做法，在做管理咨询的时候，一定是首先做一个诊断，然后再来梳理，然后才是做绩效。或者说，咨询公司为什么这样做，一定是有它的道理的。在座的各位企业，你们不做咨询，自己来做也能做到。就是说，在你做绩效之前，先把诊断做一做。当然，诊断自己做不了，自己看出来毛病早就改了，自己没改的，一定是看不出来，你那是对的。就像我们看到《非诚勿扰》，很多人我们看是有毛病，他自己不这么认为。总觉得自己是天上最好的男人，最好的女人，为什么他不爱我？其实企业也是这样，自己的毛病自己看不出来，所以诊断请别人来做最好。在这基础之上，再做绩效管理。因为绩效是为战略服务的，绩效跟诊断也有密切的关系，诊断出来的问题，要通过绩效的指标来改善，这就是我们讲绩效的另外一个概念，绩效管理归到员工开发，就是把改善和能力的提升，作为绩效管理的灵魂。所以大家一定要明白，绩效不是味了发钱，也不是为了扣钱，是为了什么？为了绩效的改善，能力的提升，最根本的是为了战略落地。什么叫“落地”？就是通过绩效，把公司的战略变成全员的行动，这就落地了，如果没变成全员的行动，那就没有落地，如果全员都落地了，都行动了，落地很好；一部分人形动，落地就一般。好，具体的方法，沟通、辅导、培训开发等等。

　　能力考核和绩效考核

　　这个概念说起来好笑，说起来很简单。能力考核和绩效考核，根本是两个概念。但是我想跟大家说，我们不少管理顾问，做过若干个项目的顾问，仍然把绩效指标制定中，把能力考核作为绩效考核指标，这是概念上的笑话，是硬伤。在座各位，你们的绩效指标里，不要把能力指标担去，这是概念硬伤。作为专业人士，你可以不了解行业，你可以没有数据，但是不能够犯逻辑错误和概念错误。

　　我经常跟我们的顾问讲，我们项目总裁讲，我看的，第一个不能犯逻辑错误，第二个不能犯概念错误。别的错误可以犯，这两个是你吃饭的家伙。在这个里面，能力考核和绩效考核是不一样的东西，但是我发现，我看到好多报告里面，绩效考核指标分成能力指标、态度指标，三个指标，错，百分之一百错。

　　它们的差别在哪里？有四点差别。能力的考核和绩效考核用途是不一样的。能力考核解决的是人员匹配的问题，用于人力资源的配制。一句话，根据能力使用人，人岗匹配。但是绩效考核衡量的是什么？衡量的是你对公司计划的贡献，对公司战略的贡献，是你的贡献度。一个是人岗匹配，一个是贡献度。我再给大家一句话，根据贡献定价值分配，也就是说，你激励性的薪酬应该是根据绩效来定的，激励薪酬包含一系列内涵，根据绩效定的，实际上用途是不一样的，这个概念大家一定要清楚。

　　第二，考核指标不同，这大家知道，能力考核指标，系统来讲是素质模型，我不展开讲了，包括核心素质、基础素质和专业素质。而绩效考核的指标来源于什么？第一，你的职责，第二流程还有战略，甚至我们进一步说企业文化、核心价值观，这是我们考核指标的来源。

　　考核周期也不一样。绩效考核的周期理论上来说，大家说一下最短可以多长时间？一个月？还可以再短，一天，甚至一小时。因为我给大家说一个答案，绩效考核的周期取决于你的成果周期，这句话大家记住，这是原理，到哪里都适用的。有的劳动随时都可以成果出来，大家理解吧。但是理论上来说，能力考核的周期可不可以这么短？如果哪个领导或者哪个专业人士说，能力考核每天都做，你可以送他一句话，你肯定有病，神经病或者精神病。能力考核的周期多数情况之下是一年一个周期，也可以两年。再密一点，在一些变化很快的行业，半年也不为过，但是通常一年会好一点。

　　考评者也不一样，绩效考评者通常有哪些人？只有两个人，第一个被考核对象的直接上司，第二个，被考核对象的服务对象。能力考评则不一样，能力考评的考核者通常是哪些人？通常是360度。好，它们之间的差别不展开讲，没有时间。好，第一部分我们说到这，就是说绩效考核的基础概念，我相信前面这一段，之前做过若干年，有很多基础的，有思考的人收获会非常大。

　【3】绩效管理实施三部曲

　　我们看第二部分，绩效管理实施，比较务实的，三部曲，第一部系统设计。就是我们做绩效管理之前，我们是没有系统的。我们现在准备实施绩效管理要怎么办？要设计一条系统。第二步，试运行，第三部，正式实施。

　　系统设计通常有三大成果，第一大成果，绩效管理办法，有的是把它分成两块，叫制度加实施细则，有的就是一套绩效管理办法，有的就是说，绩效管理的制度。没有关系，它的内涵包含了整个绩效管理如何实施全部规定在里面，靠操作的。比如考核周期多少，考核结果运用怎么借用，谁是考核者，考核指标有哪些等等，考核的原则，怎么划分，各部门，总经理的，人力资源部的，财务部的职责、作用等等，都在这里面写得很清楚。

　　第二个成果，不管你是请我们做，还是自己来做，除了绩效管理办法之外，主要就是指标库和绩效合同，或者叫考核表，有的叫考核合同，有的叫契约，或者绩效和约。这两个东西是整个绩效管理里面最花时间，最有难度的，也是最重要的。当然，绩效管理办法是由谁来制定出来？如果请我们咨询公司来做，绩效管理办法有谁来做？以我们为主，我们牵头，和企业一起来讨论。如果企业自己来做的话，是人力资源部来牵头。人力资源部来征询各个方面的意见，把整个企业的战略、管理逻辑、行业特点制定出来，人力资源部来草拟，通过绩效考评委员会来里准，现在我说了两个组织。

　　最麻烦的，最有难度的就是绩效指标库和绩效合同。什么叫指标库？就是任何一个考核对象，他所有可能好的指标，指标库一定不要以“库”名单位来制定，我们不少人，打一个指标库，你们行政部，雇佣链、营销，整个营销体系一个指标库，这是垃圾，是不能用的。怎么用？指标库一定是什么？针对具体岗位。有过实操的人，可能对我这句话认识会比较深刻一点。指标库最主要的确定，第一个，你指标的选择，第二，你计算的方法，这是两个核心内容。

　　还有绩效合同就不一样，什么叫绩效合同，或者什么叫考核表，什么叫绩效和约？就是说，这一个考评周期，比如我们今年是11月，我们12月考核，一个月考核一次，12月考核的指标，一定是在12月之前要拟定出来，上级给我的，下级要做一个考核表，或者绩效合同。那么签绩效合同的时候，定绩效合同，最核心的内容是定三个内容，第一定指标，第二定目标值，第三定群众，也就是说，绩效合同里面的难点有两点，第一目标值，第二群众。指标库的难点不太一样，指标库的难点，第一选择指标的选择，到底是哪些指标，第二计算方法，但是定绩效合同，或者是定考核表的，最重要的，一个是目标值，目标值定的时候，往往是博弈，上级希望把目标值定得高一点，下级希望定得低一点。

　　第二个，试运行。试运行解决七大问题，这七大问题里面，改善，学会签署“合同”，数据准备，没有数据准备是不可能做得好的。还有文化认同，为什么这么说？绩效是激励文化，激励文化相比较而言，是一种竞争文化，但是都希望被激励，但是不喜欢竞争，竞争是有压力的。所以要适应绩效考核，一定要有一个过程。还有，定性指标谁给打分等等，试运行，大家注意到，文化认同非常重要。如果这个企业还没有做好准备，你做绩效一定会出现问题。

　　正式实施五大步，这五大步大家都知道。

　【4】成功绩效管理的“1-2-3法则”

　　我们现在看一下第三部分，成功绩效管理的“1-2-3法则”。一，一个核心；二，两个前提；三，三大观念。

　　第一，一个核心，核心绩效管理，指标是核心，所有的工作都是围绕指标来做。指标分成三级指标，总经理的指标，部门经理的指标和岗位指标，是逻辑上的三级，其中总经理的指标承载了公司的战略目标，它是龙头指标。

　　指标的作用，对于被考评对象来说，是被考评对象的行动方向。是考核者驾驭下属的核心工具。这是对于个体来说。对于整个公司来说，其实，绩效指标有三大作用，第一个战略落地，第二文化铸造，第三问题解决。战略落地，大家通常都在用，但是文化铸造用得很少，但是我想跟大家说，你下去仔细研究一下，这个用好的话，我辅导过一家企业，170亿的销售收入，去年，是他这个行业上市公司的老大，他就是铸造文化做得非常好。第三，问题解决。这是指标的作用。

　　两个前提，当然是在战略目标体系下采取的，第二，确定职责、分配任务，建立流程。当然，确定职责这块，这一个前提是包括核心价值观和文化，这都是前提。

　　三大观念，三句话，第一，老总是第一责任人。这里面指一把手，可能是董事长，可能是总经理。第二，各级管理者是绩效管理的主体，一定不是人力资源部是主体，这个如果不搞清楚的话，一定出问题。第三，人力资源部门一定是绩效管理的专家、计划和行家。专家，就是我知其然，知其所以然，我们举一反三。行家，我知道怎么去做，但是为什么这样做，搞不清楚，没有关系，你起码算行家。

　　它的角色，分五大角色，大家可以拍一下。绩效管理的五大作用。人力资源管理的一二三，一，一个核心，指标是核心；二，两个前提；三，三大观念，老总是第一责任人，第二各级管理者是绩效管理的主体，地三人力资源部门是绩效管理的专家。这是我们讲的“1-2-3-法则”，我们再往后看。

【5】企业绩效管理中的难点分析及应对

　　现在看一下，在绩效管理里边，常见的难点我分成三大块，第一个难点，管理者素质的滞后，素质不够，老板、董事长、总经理，各级管理者素质不够，有八个问题。第一，理念、观念、认识上的问题，经验主义。经验是好东西，经验主义害死人。所以，我们很多人不学习，没有管理知识靠经验，肯定会把他搞得死去活来，中国的企业发展的太快，在全世界都是瞩目的焦点，但是众多的管理非常滞后，这是发展中的问题。企业发展太快了，已经到了一万人的规模，但是管理能力还停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意变化。这是管理心理学的理论，人们在思维、行为上的观念形，是因为对变革结果不确定性的担心，这是一部分好心人，还有一部分短期利益上的考虑。你做绩效的时候，一定会动一部分人的奶酪。任何一个变革没有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被变革。说改革大家都愿意，但是革命革到谁的头上都会拼命。你会发现，真正动真格的时候，那些赞成的人慢慢变成动摇，变成反对了。人都有感性和理性两面，所以这是一个。

　　还有，知识能力上的欠缺，绩效考核目标不明确，有的时候，有的人不知道绩效管理的目的就是为了战略落地四个字。战略落地对绝大多数人都是有利的，不把这个讲清楚，你的绩效一定会失败。为什么这样？有的企业甚至错误的说，绩效管理就是为了扣钱，或者是老板给员工的一种错觉。这样的目的不清，或者宣传不够，一定会失败。

　　第六，不懂得绩效考核的作用，特别是指标怎么用，刚才讲了，不知道它有什么好处，所以大家会抗拒。

　　第七，管理者具体操作上，我把它从这个逻辑看，操作层面不懂得怎么签合同，不会用那些工具，也会有影响。

　　最后，第八，期望不切实际。要么把绩效管理认为是无所不能，当你发现不是无所不能的时候，一下子一看，失望，到处说，绩效也不能解决万能的，这就是走到另外一个极端。这都是因为素质不够。

　　具体的表现来说，老板或者是最高管理者，他最上说参与，实际不参与。其实他的管理人员不重视，人力资源部门不专业，这是我们讲，素质滞后三个不同的侧面。

　　第二，基础管理薄弱。我用的词是基础管理薄弱，也就是说，该做的基础没做，你要做绩效不可能做得好，这部分归纳了八个方面。基础管理，就是说你的战略没梳理，岗位说明书没做，职责不清的情况之下没法做，他还要做。还有其他的，比如考核中没有目标、没有预算，没有成品分析，也没有质量管理，没有质量标准，怎么样建立针对质量的绩效考核？一点可能都没有。没有数据支撑，大家注意到，我用了六个字，真实的完整的数据，也就是说，我们的数据是虚假的或者是不完整的，你的考核一定有问题。这个时候不是说考核本身有问题，而是你的基础管理没做。所以，把账算到这个头上，也就是说，你在绩效之前，必须把这些工作，还有特别重要的比较讨厌的，管理人员的管理意识淡漠，经营意识很强，民企里面非常明显，国企形式不一样，国企更加是向上负责，而不对市场负责，也不对底下负责，所以相对来说，行政意识很强，这也有问题。

　　第三个难点，重考核轻过程，这个在前面已经讲过，只是说，我觉得太重要的就拿出来。什么意思？事前的计划与举措，适中的记录、沟通、改善，以及事后的考核与激励，这三个缺一不可。所以我们讲，这非常重要，这就是它的难点，通过这些方面，记录、沟通、辅导、改善，达到它的效果。

【5】企业绩效管理中的难点分析及应对

　　现在看一下，在绩效管理里边，常见的难点我分成三大块，第一个难点，管理者素质的滞后，素质不够，老板、董事长、总经理，各级管理者素质不够，有八个问题。第一，理念、观念、认识上的问题，经验主义。经验是好东西，经验主义害死人。所以，我们很多人不学习，没有管理知识靠经验，肯定会把他搞得死去活来，中国的企业发展的太快，在全世界都是瞩目的焦点，但是众多的管理非常滞后，这是发展中的问题。企业发展太快了，已经到了一万人的规模，但是管理能力还停留在一百人，有的一千人。

　　第二，不愿意变化。这是管理心理学的理论，人们在思维、行为上的观念形，是因为对变革结果不确定性的担心，这是一部分好心人，还有一部分短期利益上的考虑。你做绩效的时候，一定会动一部分人的奶酪。任何一个变革没有人不愿意，但是所有的人都什么呢？不愿意被变革。说改革大家都愿意，但是革命革到谁的头上都会拼命。你会发现，真正动真格的时候，那些赞成的人慢慢变成动摇，变成反对了。人都有感性和理性两面，所以这是一个。

　　还有，知识能力上的欠缺，绩效考核目标不明确，有的时候，有的人不知道绩效管理的目的就是为了战略落地四个字。战略落地对绝大多数人都是有利的，不把这个讲清楚，你的绩效一定会失败。为什么这样？有的企业甚至错误的说，绩效管理就是为了扣钱，或者是老板给员工的一种错觉。这样的目的不清，或者宣传不够，一定会失败。

　　第六，不懂得绩效考核的作用，特别是指标怎么用，刚才讲了，不知道它有什么好处，所以大家会抗拒。

　　第七，管理者具体操作上，我把它从这个逻辑看，操作层面不懂得怎么签合同，不会用那些工具，也会有影响。

　　最后，第八，期望不切实际。要么把绩效管理认为是无所不能，当你发现不是无所不能的时候，一下子一看，失望，到处说，绩效也不能解决万能的，这就是走到另外一个极端。这都是因为素质不够。

　　具体的表现来说，老板或者是最高管理者，他最上说参与，实际不参与。其实他的管理人员不重视，人力资源部门不专业，这是我们讲，素质滞后三个不同的侧面。

　　第二，基础管理薄弱。我用的词是基础管理薄弱，也就是说，该做的基础没做，你要做绩效不可能做得好，这部分归纳了八个方面。基础管理，就是说你的战略没梳理，岗位说明书没做，职责不清的情况之下没法做，他还要做。还有其他的，比如考核中没有目标、没有预算，没有成品分析，也没有质量管理，没有质量标准，怎么样建立针对质量的绩效考核？一点可能都没有。没有数据支撑，大家注意到，我用了六个字，真实的完整的数据，也就是说，我们的数据是虚假的或者是不完整的，你的考核一定有问题。这个时候不是说考核本身有问题，而是你的基础管理没做。所以，把账算到这个头上，也就是说，你在绩效之前，必须把这些工作，还有特别重要的比较讨厌的，管理人员的管理意识淡漠，经营意识很强，民企里面非常明显，国企形式不一样，国企更加是向上负责，而不对市场负责，也不对底下负责，所以相对来说，行政意识很强，这也有问题。

　　第三个难点，重考核轻过程，这个在前面已经讲过，只是说，我觉得太重要的就拿出来。什么意思？事前的计划与举措，适中的记录、沟通、改善，以及事后的考核与激励，这三个缺一不可。所以我们讲，这非常重要，这就是它的难点，通过这些方面，记录、沟通、辅导、改善，达到它的效果。