企业发展的现实总是先于理论，集团企业管理中出现的新问题不断对理论提出新的挑战。因而我们认为，学会方法比指出路径更重要——集团管控的总模型加集团企业内外部环境因素分析可以帮助企业自己找到突围的路径。

我国经过30年的改革开放，从1993年实施“集团化”战略之后，集团企业不断涌现，成为国民经济发展的主流，也是中国企业参与国际竞争的主要载体。随着集团对市场覆盖范围的不断扩大，集团管理的难度也随之增加，因而对集团管理和控制的研究有了现实的基础。从理论上来说，企业按照生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个“教父”强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制。随着企业发展阶段的升级，管理难度成几何级数递增。大型集团企业的管控问题也自然成为研究的焦点。

全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派——以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控；一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工；强势集团派——母公司用交易换取管控；投资组合派——母公司类似基金经理；内部控制派——强调秩序和安全；经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。

1． 治理派

治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧了。这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特把公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另一种是一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等。巴菲特认为，这些公司之所以优秀，源于其治理结构非常优秀。具体表现为内部层层委托授权：董事会把经营权授予执行委员会，执行委员会给经理层，经理层又层层委托给部长，一直到最基层的员工。与此同时，企业外部存在强有力的监控，通过金融机构，通过股市，通过法律手段，层层地进行监控。侵犯到中小股东利益或者发生其他违规行为，立即就会遭到法律或者金融手段的制裁。由此可见，外部强有力的监控如果不存在的话，这种内部层层委托的管控，也会失去它应有的作用。

2． 一体化运营派

一体化运营派认为整个集团企业最好是整体上市，另外，内部如果有子公司，也应该是百分之百的全资子公司。整个集团企业一体化运作，一体化营销，一体化研发，一体化采购，一体化生产，把子公司、分公司彻底变为成本中心，母公司担任责任中心和利润中心。比如，IBM很多机构就在彻底地运用这个所谓的一体化运营派。

3． 强势集团派

母公司拥有无以匹敌的资源优势，比如母公司可以贷到更多的款，母公司可以争取到更多的政治利益，母公司可以获得更好的人才，母公司在各个国家都能谋求到超国民待遇……诱使子公司欲罢不能，依赖母公司的超级服务和超级资源，因此不得不听取母公司的统一安排。比如，浙江最大的集团企业---浙江物产,就是应用这种管控手法的一个典型。母公司强有力的金融服务，比如说安排转贷，安排各种各样的债券等等，给子公司提供大量的这种服务，以至于子公司不得不服从母公司的统一管理，向母公司及时上交各种报告。因为道理很简单，母公司能力超强，可以给子公司提供众多服务，如果把母公司惹怒了，很可能就得不偿失了。这一类管控就属于强势集团派。

4． 投资组合派

母公司把所有的子公司看作一个投资组合，收益丰厚就留，收益菲薄就立刻卖掉，如果经过一段时间的经营，企业收益逐步增加到一定程度不再增加，继续经营下去不如卖掉所获得的收益高，还是会立即卖掉。母公司运用这种投资组合手段，管控子公司，积累利润。

5． 内部控制派

内部控制派特别强调内部的秩序安全，为了内部的制度和安全，甚至不惜牺牲子公司的发展，不惜牺牲机遇。比如，2004年前后，阿尔卡特在全球范围削减预算。当时，中国阿尔卡特因为有一些非常利好的投资项目，希望总部能够网开一面，不要削减中国阿尔卡特的预算。但是，阿尔卡特未予批准——如果保留中国阿尔卡特的项目，那么日本的、菲律宾的阿尔卡特也会提出相似要求，这么一来，阿尔卡特在全球的管控计划就会被打乱。阿尔卡特可以牺牲各个区域公司的利益和可能的增长机遇，维系一个整体的管控模式，初听上去非常荒谬，但是事实上，这恰恰是集团企业治理的精髓和根本。

6． 经理层激励派

经理层激励派认为，如果集团企业存在长期出资不到位问题，不如把经理层转化为投资人，使得经理人在子公司层面上、分公司层面上，乃至总公司层面上跟集团企业的利益保持一致。[1]

目前，已有的研究成果主要集中于对集团管控模式的选择的研究，如仁达方略的集团管控研究成果《集团管控（第一版）》通过一个模型（集团管控总模型）、两个设计（组织结构设计、责权体系设计）、四个步骤，介绍了集团管控中遇到的难题和面临的困境。第二版在第一版的基础上，根据新的形式，提供了更多的内容，增加了法人治理、组织结构、责权体系等方面的最新研究，完善了集团管控总模型。

但是，企业发展的现实总是先于理论，集团管控中出现的新问题不断对理论提出新的挑战。仁达方略欢迎这种挑战，因为正是这些挑战将仁达方略的理论研究和咨询实务不断推向更高的阶段。仁达方略对目前集团管控新动向进行系统整理并提出自己的观点。

1）   集团管控的柔性与刚性。面对经济全球化和网络化的持续升温，中国集团企业如何建立自己全球化、行业化、平台化下的集团管控模式？我们谈管控有很多的技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于集团企业，首先在管理实践上有需要，其次才是在技术上有规律。

2）   中国企业面临的管控挑战。如何真正实现战略协同？协同就是让各板块（在管理学上经常把单元称为板块）变成一个有机的整体，在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。如何让各个板块贯彻集团企业整体的发展战略？因为每个人都有他的利益取向、文化热点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化？集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系？我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度？放权该如何放，才能保持下属企业的积极性、灵活性？这些问题是集团管控理论不断要研究的问题。

3）   目前，我国大型集团企业纷纷进行各种管理变革，我们认为，大型集团企业要获得变革成功，有三个要素必须同时满足。第一是，企业要有一个明晰的发展战略；第二，在战略明晰基础上要有一个科学、高校的管控模式，其中包括企业组织架构如何来设计，核心的流程如何展开，责权体系如何分开等等。第三，有一个科学合理的人力资源管理体系，它在集团变革成功里是一个关键成功要素。

4）   企业文化的重要性越来越得到认同和加强。任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑，集团文化是驱动集团变革的发动机。战略、组织和人力就是是方向力、组织力和执行力。集团管控的核心部分在组织力。但是，方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。

5）   事业部制还是子集团制的选择。上个世纪，我国及世界上知名的大企业都是采用事业部制，近期集团企业的变革由事业部制向二级子集团制演化。在2006年，神州数码将公司的四大事业部调整为虚拟子集团，但是2009年他们又将虚拟子集团制改变为事业部制。这种转变使我们可以将它作为一个案例来重新审视事业部制。