近日中国式管理非常时兴而热烈，中国式的管理是更适合成长中的中国企业？是西方 式的管理更适合成长中的中国企业？还是中国式的管理更适合?如何理解这个问题?作为 一个在中外企业都工作过的管理者有一些体会和大家分享。 1.企业是什么? 要理解中国式管理,首先不要忽略前提,我们是在谈论企业的管理。我们要明确企业 是什么? 企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式,不是目的。而中国式管理提出 “经营事业本身没有目的”“企业组织功能是：聚合安人，协同一致”这完全不从目的 出发，讲形式。企业是什么？全球顶级企业管理大师彼得•德鲁克在他的《管理实践》 中指出：“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客，对商品或服务的购 买,才使经济资源转化为财富,物品转化为商品。在这个重要而唯一的前提之下，企业想 生产什么并非十分重要。企业是一群什么人组成也并不重要。而顾客想买什么，什么是 他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定企业是什么，企业生产什么，企业是否会 兴旺。而在中国式管理鼓吹企业安人为第一要素,试问内部人安了,自己企业的人员喜欢 了,企业却让顾客不喜欢了,企业的存在还有什么意义，皮之不存，毛则焉附？唯有明确 目的,才能讨论方式。(企业课堂) 2.企业的发展的标准及领导人的角色 我们由上一个观点延伸，企业的目的在于修改、扩充,发展现有的、继续经营发展 企业。而我们的管理必须由此展开。我们领导一切工作的标准在于如何调动一切资源( 包括:人力，财力和物力)围绕展开。如果我们不注重企业发展，按照中国式管理大师的 言论：企业经营只是为体现“修齐治平的个人的价值”这是一种个人修炼不是企业经营 ,按照这位“大师”言论,企业的功能：“是聚合安人,协同一致”这是个本末倒置，是 事而非了。有一些管理经验的人都明白，企业发展之中,充满了变化的适应客户的变化 ，企业的发展,都需要企业内部组织人员。适应变化，善于自我革新，但实际是很难做 到全体协调一致的，这时的组织领导者就需要明确目标，订出标准。制定行动步骤,而 后再摇旗呐喊。这还不够，还要论功行赏，必要还需要淘汰跟不上发展的人员。而我们 只是为求“安人”“满意”“大同合偕”,企业事实上是做不到的，也不可能做到。企 业的发展必须迅速、有效。而过度注重人的感受。将会付出极大的成本，以牺牲企业的 发展速度的而换取的,甚至以牺牲企业的存在为代价。企业都不存在了谈什么，都没有 用了。（盈利模式领袖营） 领导者的角色:作为一个企业的领导者。必须要爱护人，能帮助人，能与人处理好 关系。但仅仅有这些是不够的。事实上在一个成功的企业组织中总有那么一位领导者， 他并不爱护人，并不帮助人，也不刻意与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求 高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。他比其他人更赢得了更多的尊 敬。他制定了高标准,并期望人们能达到这个标准。他的判断是对事不对人，以事衡量 人。不以每个人的感受作为行动标准。这样的领导者才是真正的有成效的领导者,因为 他们拥有了真正的品格。（企业赢利决策特训营） 3.世界经济趋于一体化了,还能区分中国式或西方式的管理吗? 今日的世界已为地球村了。信息化技术的成熟,和文化的大融合。我们可以看到了 年轻的一代更为开放和世界潮流,可以看到了吃着麦当劳,看着韩剧,采用互联网,运用全 球统一化的工作语言和标准。我们要看到了环境变了,你走在某地繁华市中心你能分辨 这是在何国吗?当今人的生存环境的半径变大了,各国人随着经济活动的交流,意识也趋 于相近了,当今的企业还要区自己的区域和管理类型.完全是落伍之举了。美国的IBM的 全球售后服务中心设在印度了，中国企业--华为有九百多位外籍员工,讨教鼓吹中国式 管理的这位“大师”，对他们又要采取什么样的管理摸式?对他们中国式管理?他们要接 受吗?对他们完全西方式的,中国员工又难以平衡,企业的绩效又如何平衡,这又违反了“ 大师”又一再鼓吹企业必须“协同共平”吗?从“大师”的故乡走出来的台湾的趋势科 技.财务总部在日本,销售总部在美国•研发总部在中国,开发中心在马来西亚,对于这样 一个已经完全国际化的企业,在全球设立了六个总部,不知要采取什么式的管理。趋势科 技是一家仅有23OO人,年销售额达5亿美元的,市值达60亿美金的公司。成立6年期间,保 持了一种持续的增长,1998年在日本上市,2002年即入选日经225指数,两年后又被选入全 球只有300多家的股票的道琼斯平稳成长指数股。趋势科技的CEO张明正把这种动力归结 为国际化,在管理上采取超越国界的管理,张明正更是指出“如果不是从一开始趋势科技 就建立了鲜明的强势的企业文化和统一规范的管理模式,吸引各国精英加入并认同,我想 这样的超国界组织是很难维系的。” 4.我的管理体验。 笔者曾经参与了国内一家中外合资企业的变革过程。这家位于长三角洲的企业,与 一家国内国营企业合资经营,当时,中方对这个行业熟悉,也有干部团队,外方从合作性和 便利出发,开始企业主要由中方的干部管理,结果经营管理混乱,亏损严重,而后,又有外 方承包方式经营,以台湾公司派入干部,.以为语言相通便于沟通,但实际经营沟通代价过 大,主要经营者耗费了大量的精力来做管理沟通,又耗费了财力来满足管理层的干部住房 等要求,结果是一个要求的满足换取了新的要求的不断产生，过分追求人和,以及延误了 企业的发展。公司连续亏损了八年,主要股东在一忍再忍,资本完全亏完的状况之下,让 我来主导了这个已陷入了低谷的企业。笔者接受了这个企业之后,立刻立规矩,乱世用重 典,强化管理,对干部团队提出:听的明白,能够理解的又能做到的重用。不能理解但能够 执行的也很好。但决不容许,即不能理解更不愿执行的。通过了一年多的努力,企业就有 了长足进步,又通过了数年的管理团队的能力,企业现在已步入了行业的前列。企业管理 是重在实践的,任何的概念,不能做出实践只会破坏企业的管理,劳而无功。 现在,提出的中国式的管理,只是不懂企业管理的另一种概念的自我炒作,笔者曾经 管理过台湾的企业,这个学说,在台湾已没有市场,最近在我们的企业管理界盛行•是需要 警惕的。以佛学,道教的自我修炼来代替企业管理,是非常危险的。自然笔者不反对领导 者的修为的历练,但不能和企业管理的绝对的等同。