问题：
一． 流程管理课程没少听，可是回去依然实施困难！
二． 流程管理体系建设需要改变机制，可并不是所有的老板都清楚这是为什么？
三． 老板们更喜欢看到设计完善的东西，而学员仅凭借培训却是拿不出来的！
四． 刮风式的变革推动了一次又一次，有效的却很少，直接导致了员工或实施部门的反感，还有老板们的郁闷了！
五． 虽然我们都知道流程管理很重要，却处于敬而远之、不敢轻易触碰的状态！
……
如果：
一、 听完课就能设计出给老板看到的端到端流程；
二、 听完课就能设计出核心流程指标；
三、 听完课就能设计出业务流程架构；
四、 听完课就能设计出流程管理体系；
五、 听完课就能呈现出员工用到的人性化应用内容。
咨询式培训！小班制流程实战训练营！真实的将企业BPM实施过程搬上课堂！
这样的课程，您是否早就已期待很久？
带上您的问题，我们一定给您一份满意答案和更多惊喜！！！
《流程管理体系建设及流程架构设计》
实战训练营
— —将BPM实施过程搬上课堂
教练式实战训练营：
1、 这里有国际领先的BPM理念；
2、 这里有国际领先的BPM应用工具；
3、 这里有学员企业实际的流程管理问题以及他们的解决方案；
4、 这里有流程梳理Workshop的实战；
5、 这里有流程指标标杆学习和指标设计；
6、 这里有流程架构标杆学习和设计；
7、 这里有学员实际应用工具以及给老板汇报的全套流程管理体系内容。
再也不用担心：
1、 学到了好的思想和方法，回去还是没法开展工作；
2、 自己理解了，但是总是没法说服老板推动内部变革；
3、 不再把BPM停留在“都知道好，却不知道为什么就好”的状态中......
一、 【背景】
? 学了太多的BPM思想和方法，可是我们更需要实际操作的技能和方法；
? 我们辛苦实施BPM项目，结果竟是：不是老板不满意，就是员工不满意；
? 流程管理部门大多在夹缝中生存，一并小心就成了“炮灰”；
? 老板们因为以往变革的受伤而变得小心谨慎了，导致看不到兔子他们根本就不会撒鹰的！
二、 【课程特色】
? 全程互动——分组操练：业务清单、流程梳理、流程指标设计、架构设计、监督机制设计、员工人性化应用设计；
? 超级实战——用自己企业真实内容做自己企业的流程管理体系内容；
? 成果展现——回去给老板们直接呈现内容并汇报下一步实施规划。
三、 【课程优势】
? 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上近千家家知名企业采纳；
? 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；
? 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
四、 【课程价值】
1. 先进的管理思想：避免落后思想导致的重复性变革，节省了1次变革成本（提前采纳了更先进的思想）；
2. 21世纪的管理模式：突破传统的职能管理模式(避免部门之间吵架，最后都只能老板们承担责任)，在专业分工基础上强化职能部门之间的配合，提升组织绩效（流程型组织：打破部门壁垒，从组织顶层设计出发设计端到端流程，提升客户满意度，打造高绩效组织）；
3. 人性的管理工具：人性化软件工具降低了变革的难度，大大的节省设计时间（50%以上）；
4. 科学的设计方法：避免传统方式设计出来的流程不合格，掌握流程工作室梳理流程模式（WorkShop，国内外普遍采纳的方法），了解传统模式设计出来的指标不合理原因并掌握流程指标设计方法，同时掌握流程优化方法实现组织流程的持续改进；
5. 有效的监管机制：避免传统流程实施无效的问题，掌握流程监管方法，真正做到公司的规范（流程、制度、标准等）能有效执行，有效控制公司的运营风险；
6. 可见的课程内容：课程中获得端到端、层级式流程图（课前指导选定的一个端到端流程，如：客户关系管理），清晰的岗位职责，明确的流程目标（流程指标），流程活动输出的表单，流程活动关联的制度条款（系统化的岗位运营手册内容），甚至包括风险点的控制（既能让老板看到企业价值链，也能让中层看到主业务流程，更能让菜鸟员工看懂的作业流程）；
7. 演练触发的反思：对业务分类、分级清晰明了，帮助学员建立管理的系统观，真正理解公司的管理不能各自为政（职能管理思想和模式导致），而需要协同设计，统一监督和执行，才能实现管理的落地和持续改进；
8. 组织的BPM规划：从过去BPM项目级（点的变革）实施，提升到组织级管理模式的调整，从一个变革项目的规划走向流程型组织的规划。
五、 【课程对象】
l 流程管理部门负责人或流程管理专员（或运营管理部、办公室等负责公司流程、制度等建设的部门负责人），或者负责运营管理的公司副总。
六、 【讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
东方思维 首席顾问
北京大学/人大 客座教授
中国质量协会 BPM讲师
中国人力资源开发研究会 特聘讲师
中国交通运输协会 特聘专家
职业指南频道 特聘讲师
刘新华老师咨询或培训过的数百家客户包括（但不限于此）：
七、 【课程大纲】
1、 认识流程及流程管理价值
组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？有的企业有流程了怎么干起活了还是部门间吵架呢？
l 什么是流程
l 流程观念及带来的影响
l 流程与工作流的理解误区
l 流程与制度的理解误区
l 流程管理及价值
l 案例分享
2、 传统流程管理及与现代流程管理比较
组织有哪几大流程需要管理？还是很多都只是能看看的流程？......
l 流程管理理念
l 流程管理特征
l 流程管理发展阶段
l 与传统流程管理的比较
l 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、 流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？......
l 流程管理实施问题及分析
4、 流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？......
l 流程梳理方法Workshop及案例介绍
l 流程设计基础
l 流程的分析与诊断
l 流程设计的评价标准
l 流程的持续优化与改进
l 案例分享
实战演练：最熟悉业务流程的梳理
5、 流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？如何建立指标与流程的关联呢？......
l SCOR模型介绍
l 流程指标设计维度
l 流程指标设计方法和步骤
l 流程指标设计案例介绍
l 流程指标设计练习和问题分析
l 案例分享
实战演练：流程指标设计
6、 流程架构体系设计
组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？……
l 流程架构的概念
l 设计流程架构的意义和作用
l 流程架构体系的内涵和设计方法
l 世界知名企业的流程架构介绍
l 案例介绍
实战演练：价值链业务及流程架构分解
7、 流程管理体系规划与实施
组织掌握了流程持续改进的方法了吗？......
l 流程管理体系的内涵
l 流程管理体系规划
l 流程审计和持续改进
l 案例分享
8、 流程管理体系的组织模式设计和监控
组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？......
l 流程管理组织模式建议
l 流程管理组织未来模式
l 流程管理的组织架构
l 流程管理体系的监控部门职能职责
l 国际知名企业的案例分享
9、 流程型组织建设
在职能管理模式下，我们该如何建设流程型组织？……
l 流程型组织概念
l 流程型组织特征及组织架构
l 流程型组织的建设步骤和方法
l 什么组织适合建设流程型组织
l 世界上第一家打造流程型组织的经典案例
10、 流程管理项目实施注意事项
l 流程管理变革应注意的事项
l BPM变革案例分享
11、 实战流程管理体系建设
l 调整和优化业务流程架构
l 梳理核心端到端流程（分解到活动层面）
l 设计核心流程指标
l 配置员工应用界面（软件工具）
l 回公司后的下一步实施规划
l 评审并互相学习和借鉴
浙公网安备 33010802003509号
