——（本文已刊登于《家具与室内装饰》） 新视角企业管理研究中心理事长 张 屹 问 题 引 出 生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。 生产管理，包括以下几个方面的内容： ◆ 建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。 ◆ 制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。 ◆ 进行企业产能设计。 ◆ 制订完善的生产计划，并组织实施。 ◆ 进行良好的人员、设备、资金、物料配置。 ◆ 生产进度的控制与调整。 生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 生产管理失误的原因 ◆ 宏观决策的失误 ◆ 执行层的力度不够 ◆ 基层的实施偏差 ◆ 脱离实际的瞎指挥 ◆ 协调与配合的问题 ◆ 资源配置脱节◆ 人力资源问题 根源剖析 生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面： 1．计划的不严谨、不可行。 生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍： ◆ 时间安排的不合理 ◆ 工期计划的重大出入 ◆ 其它资源配合的无法到位 ◆ 客户或订单排序的错误 ◆ 工作分配的不合理与不均衡 ◆ 任务量的轻重失调 ◆ 计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥 ◆ 指示的不具体、不明确 2．监控的不利与放松 缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。 各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。 ◆ 拖拉和懒惰现象滋生。 ◆ 扯皮和推委严重。 ◆ 计划严重落空。 ◆ 常因为资源配置不足而停工待料。 ◆ 出现问题无人过问。 ◆ 效率下降。 ◆ 品质合格率下降。 ◆ 成本上升。 ◆ 现场混乱。 3．缺少生产总结环节 不及时进行生产总结会造成很多问题： ◆ 问题得不到发现。 ◆ 成绩被掩盖。 ◆ 搞不清产品的成本。 ◆ 算不出利润的多少。 ◆ 无法进行绩效评估。 处理的基本原则 强调计划的原则： 计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。 以计划为主线的监控原则： 生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。 跟踪协调原则： “产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。 阶段检查原则： 阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。 要点解读 1．生产管理组织及其建立 生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。 ①建立生产管理组织的原则 生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。 ②建立生产管理组织的思路 应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面： u 基本职能与工作任务 u 岗位设置与职责分工 u 人员的素质要求与配备 u 组织自身的管理与建设 u 组织的成本与费用 u 组织所处的地位与关系协调 u 组织的长、短期规划 ③生产管理组织所肩负的任务 生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有： u 生产计划工作 u 跟单、生产统计与数据的分析工作 u 生产的组织工作 u 生产监控工作 u 生产的协调工作 u 生产总结工作 u 生产部及所属各生产车间的人员管理 u 生产的现场管理 u 计时与计件工资的管理 u 订单生产的论证与解释工作 u 出货安排 2．生产管理的基本内容 （1）生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 ① 生产计划的分类 A、从时间上分，生产计划可分为： ◆ 年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 ◆ 月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 ◆ 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 ◆ （d）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划 的基础。 B、按部门分： ◆ 生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 ◆ 车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动 C、按类别分： u 生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 u 设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 u 人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 ② 生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 u 计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 u 计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。 u 计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。 u 发放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。 u 监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 u 计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 （2）生产监控 生产监控有两个方面的含义： 一、 生产的监督检查。 二、 对于生产过程中出现问题的协调与控制。 ① 生产的监督检查