【课程背景】

如果您是总经理或人力资源部经理，我想您也许经常会遇到这样的事：

 财务部经理说：我们最近在搞年中盘点，都很忙，哪有时间写《岗位说明书》！这是你们人力资源部的事！

 生产部经理说：我们的生产任务非常紧，每天都加班，哪里有时间去参加培训！这是你们人力资源部的事！

 销售部经理说：我们每个业务员的业绩都不错，要实行末位淘汰制你们去实行！这是你们人力资源部的事！

 技术部经理说：工程师大量流失，主要是因为工资太低，找他们谈话你们去找！这是你们人力资源部的事！

 采购部经理说：他的道德有问题，反正这个人我是不要了,要培训你们去培训！这是你们人力资源部的事！

 工程部经理说：我早就打过报告给他加工资，你们不加,现在他要走了，留他？这是你们人力资源部的事！

【参加人员】

 企业总裁、总经理，及其他高层经理；企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业各部门负责人力资源工作的人员

【课程收益】

本课程培训，您将至少得到以下收益：

 让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！

 让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！

 让每位主管掌握：招人、用人、留人、育人的技术与技巧

 让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

【课程大纲】

第一部分  人力资源管理的基本概念与关键环节

1.  

企业经营的四个阶段

2.  

部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？

3.  

人事、人力资源、人力资本之区别

4.  

用简单的实例来看看什么是人力资源管理

5.  

主管心态的误区

 案例分析：某公司的赢家管理

6.  

人力资源工作首先是企业文化的工作

7.  

人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部

8.  

后人力资源管理的未来发展趋势

 案例讨论：老刘的迷惑----如何转变直线经理的人力资源管理方式

第二部分  非人力资源主管的角色要求与团队建设

1.  

主管升迁的真相

2.  

优秀主管应具备的素质与条件

3.  

员工心目中的好经理：知人善任，用人所长

4.  

非人力资源主管的四大角色定位：

5.  

部门工作首先是团队建设的工作

 瓜子理论：团队激励与管理

 小组讨论：智猪博弈---如何进行团队建设？

6.  

部门经理的核心人力资源工作范围

7.  

确定“所有直线经理均是人力资源经理”的观念

8.  

直线部门主管如何与人力资源部配合

1)  

要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程

2)  

尊重人力资源部门的专业性

3)  

共同参与公司人力资源部的统一工作安排

4)  

主动承担部门内部的人力资源管理工作

5)  

持续培养发展员工的能力

第三部分  当好伯乐——如何选拔人才：非人力资源管理的专业培育之一

1.  

招聘工作的“两面”性

2.  

系统招聘流程:八步法

3.  

实战模拟：如何做好部门人力规划与运用

4.  

职位空缺产生：招揽人才的决定

5.  

工作分析的方法与步骤

1)  

工作说明书的介绍、工作说明书的撰写

2)  

招聘需求分析的“KESC”模型

 案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型

6.  

一分钟筛选简历的玄机？

7.  

小组讨论：某公司外聘案例分析

8.  

给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

9.  

行为事件访谈法与面试中的STAR工具

10. 对重要职位做综合测评

11. 角色扮演对抗：现场招聘面试

 小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第四部分  当好教练——如何培训发展员工：非人力资源管理的专业培育之二

1.  

员工为什么业绩不好：知识、技能与态度

2.  

成人教育的特点与培训方式的选择

1)  

主管培育下属的六个思想障碍

2)  

主管要培训重点下属的四大技能

3)  

提高部属的工作意愿

4)  

主管不要为了“培训”而“培训”

3.  

非人力资源主管培养下属“八大方式”

1)  

做员工的职业生涯导师

2)  

员工“外职业生涯”与“内职业生涯”

3)  

员工职业生涯规划的基本原则

4)  

主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”

职业生涯典型通道的分析

5)  

新员工培训发展的三个关键事件

6)  

如何迎接新人

7)  

试用期可以随意辞退员工么

8)  

试用期内的培训风险

 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第五部分 当好将军——如何对下属绩效考核：非人力资源管理的专业培育之三

1.  

考核是为了什么：绩效考核与绩效管理

2.  

案例分享：海尔集团的人力资源管理

3.  

某企业季度绩效会议引发的争吵

4.  

绩效考核八大误区：你错了么？

5.  

常用的考核方法

1)  

量表法：

2)  

目标管理MBO

3)  

平衡计分卡BSC

4)  

关键业绩指标KPI

 讨论：企业是否应该使用“末位淘汰制” 与强制分布

6.  

绩效考核的实战模型

7.  

对下属员工实施考核“六步法”

1)  

绩效目标设立

2)  

记录日常表现

3)  

业绩跟踪辅导

4)  

考核公正评分

5)  

绩效反馈面谈

6)  

实施改进计划

8.  

每一次考核评分不是结束，而是下一个开始

 小结：非人力资源主管与人力资源部在绩效考核工作的连接与整合

第六部分  当好益友一—留人与激励：非人力资源管理的专业培育之四

1.  

如何保持组织的吸引力：你希望团队伙伴有如下特质么

2.  

讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

3.  

成功激励激励黄金：人之欲，施于人

4.  

主管必须掌握的三种激励法：恐惧大棒激励法、胡萝卜诱因激励法、人性激励法、恐惧大棒激励法；

1)  

务必事先告知；

2)  

适可而至，不要伤害部下的自尊与自信；

3)  

要顾其颜面，私下批评；

4)  

及时处罚，公正公平；

5)  

“三明治”

法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。

6)  

胡萝卜诱因激励法

 案例分析：把“坏小子”罗德曼拉进比赛

5.  

实现薪酬激励的基本原则：自我公平、外部公平、内部公平

1)  

实现外部公平：薪酬调研报告阅读讲解

2)  

实现自我公平：为什么要职位评估

3)  

实现内部公平：创新的薪酬考核激励计划：销售人员、技术人员；

6.  

人性激励法

1)  

团队的相互信任与承诺

2)  

尊重员工：

“永远不要替别人做决定”

3)  

赞扬比批评更有效：赞扬部属的技巧

4)  

人文关怀与同理心：打造“面子工程”

5)  

经常变换激励方式，预防“春晚现象”的心理饱厌

 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第七部分  当好医生----员工关系管理：非人力资源管理的专业培育之五

1.  

员工的四种人际风格分析

2.  

做好员工的心理辅导三个环节

1)  

情绪沟通之有效倾听的五个层次

2)  

情绪沟通之如何有效表达：SOFTEN原则与KISS原则

3)  

情绪沟通之员工反馈的技巧

3.  

做好离职员工关系管理

 案例分析：百度“裁员门”事件仲裁败诉

4.  

员工主动辞职的真相：“主管问题”

1)  

员工跳槽前的珠丝马迹、征兆判断技巧

 情景模拟----分组练习，离职面谈PK

5.  

正确、合法辞退员工的“五则”

 案例分享：某企业面对危机如何提升员工满意度

6.  

重视“员工关系管理”能全面打造更健康的企业品牌

 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工关系管理工作的连接与整合

第八部分  课程总结与知识回顾